技術競爭時代到來

眼前的商業利益是今天的“活”，核心科技是明天的“命”，為了“活命”，中國家電必須走上科技創新之路，如果說做大是我們的第一代，那么，科技的強大就是中國家電業的新生代。

1、產量競爭階段

市場處于嚴重供不應求的賣方市場狀態，消費者翹首以待希望最早享受到家電這一“奢侈品”。那時候行業競爭的關鍵是要拿到政府的生產許可批文、拿到政府撥款或貸款引進國外生產線，然后開足馬力生產，制造企業的利潤、中間商利潤，甚至能拿到供貨批條的掮客的“批條利潤”自然就滾滾而來。

上世紀80年代中國彩電市場由外資把持，日本松下等品牌占中國80%以上的市場份額。1983年，牡丹從日本引進了技術領先的生產線并取得了50%以上的驚人市場占有率。但上世紀90年代中后期，長虹、TCL、康佳等新興彩電廠家的輪番價格戰把牡丹逼出了市場。

80年代中期－80年代末期

2、質量競爭階段

市場由供不應求逐步走向供過于求狀態，消費者逐步擁有了選擇品牌的機會，而選擇的主要標準就是質量，質量好，銷量就大、利潤也大，企業規模也就可以繼續擴大。而品牌作為識別質量的標志，其價值開始顯示出來。

上世紀80年代末至90年代中期，廣東、山東等地涌現出了大量的家電制造企業，同時，一批合資企業紛紛成立，如1994年小天鵝公司與德國博世-西門子家電集團合資建立博西威家電有限公司等。到1994年年底，有20多家企業與國外家電生產企業合資。到1995年僅注冊的空調品牌就達到了400多個。1994年前，春蘭已成為世界空調七強之一，但隨后春蘭將觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至汽車，從而拉開了中國家電行業“造車”的序幕。在經歷短暫輝煌后，春蘭空調也一蹶不振。

90年代初期－90年代中期

3、營銷競爭階段

市場已經逐步處于嚴重供過于求的買方市場狀態，消費者成了廠商心中的“上帝”，家電也由“奢侈品”轉變成為普通老百姓的“生活必需品”，市場逐步細分。

因為各品牌產品本質差異不大，品牌和銷售渠道即營銷的價值凸顯出來，誰重視營銷、誰有一個重視營銷又懂營銷的一把手、誰擁有一支會做品牌和銷售渠道的營銷隊伍，誰就能贏得競爭優勢。而此時的服務雖然喊得很響，其實也只是企業的一個營銷工具而已。

1996年，長虹發起彩電有史以來最大幅度的價格戰，直降30%，長虹由此一躍成為中國“彩電大王”。但隨后康佳、TCL等企業跟進，長虹漸被超越。1996年在香港上市的科龍，本來很有希望成為中國家電業巨頭。但由于產權改制失敗，科龍高層多次震蕩，最后被海信收購。而在洗衣機行業名噪一時的小天鵝、在冰箱行業小有名氣的容聲也最終被美的收購。

90年代中期－90年代末期

4、管理競爭階段

市場將由嚴重供過于求走向相對供求平衡（大量品牌消亡，可能只留下2～3個綜合性家電企業和20～30個專業品類制造企業），消費者不但擁有完全的品牌選擇權利，而且具備比較理性的識別能力，市場也相對更加細分，而競爭的要素也上升為戰略管理、全面管理階段。

如果你選擇了某種競爭戰略，你就必須把這一戰略落實到位。比如你選擇了差異化競爭戰略，你就必須在你的產品、品牌和渠道上與競爭品牌產生市場公認的差異；如果選擇了成本領先的全方位競爭戰略，你就必須有具體的措施降低成本，使自己的成本真正領先于對手。

進入21世紀后，家電品牌消亡的速度開始加快。國家信息中心的統計顯示，上世紀90年代中后期，有競爭力的彩電品牌有50多個，但現在已經減少到10個左右；空調從110個減少到現在的8個；冰箱從75個減少到10個；洗衣機從80個減少到了7個。這中間雖然還有一些品牌在勉強維持生計，但是大部分缺乏競爭力的品牌已經實際死亡。

2000年－2006年左右

5、核心技術競爭階段

家電升級，先抓核心技術創新，此時企業間的競爭已上升到核心技術競爭階段。通過核心技術的掌握和創新，使產品保持在行業中的領先地位，這是掌握產品“定價權”的關鍵。不管原材料價格、勞動力成本怎么上漲，都可以通過技術研發來消化，實際上就是通過人的復雜勞動來解決資源價值的增值問題。

像空調的等離子除菌、光觸媒，電視的六基色、洗衣機的殺菌消毒、冰箱的光合保鮮等等概念，這些只是在產品的周邊和表層進行一些功能概念的創新，均是沒有核心技術。

2007年至今

掌握核心技術者，可以左右行業的發展，但要具備兩大條件：一是真正意義上的科學認同，諸如電視機上的3D、LED取得了科技上的突破；二是獲得市場的認同，讓行業和用戶產生技術的依賴性，實現叫好又叫座。