與壓力“和平共處”

既坦然接受壓力，穩健、保守又充滿激情，兼具歐美企業家的冒險精神，很難想像這種矛盾性歸結為一人，這注定使小澤秀樹成為日企中國CEO群像中一個“特別的存在”。

再一次如愿以償。

在單反相機市場，市場份額高達44.5%；整個數碼相機市場份額19%——世界最大的市場研究公司之一IDC發布的最新數據表明，在過去的2010年，佳能的DSLR、DC市場銷售額均排在第一位，中國市場亦如此。

但是，當這組數字擺在佳能（中國）有限公司總裁小澤秀樹的面前時，他并沒有因此感到輕松。“我們必須保證佳能在各個產品線上始終保持第一。”5月19日，在佳能5年一次的技術博覽會上，小澤秀樹如是說。

日本震后記者其實不是第一次見到他。那一天，經過5個小時漫長的飛行之后，他穿白色襯衣，系紅色條紋領帶，西服熨燙得一絲不茍，面對媒體依然自若。如果沒算錯，加上1997年的亞洲金融危機，2003年在香港經歷的“非典”，還有2008年的全球金融風暴，這已經是38年中，作為佳能“封疆大吏”的他面臨的第4次危機。

彼時，日本大地震已經發生25天。佳能位于宇都宮和櫪木縣的工廠在地震中嚴重受損，巴克萊駐東京證券分析師Masahiro Nakanomyo認為：加上原料與零件運輸困難，可能會對相機、鏡頭、復印機和芯片制造設備的生產造成壓力，佳能的利潤可能因此比預期低17%。由于擔心數碼相機供應鏈出現問題，中國市場亦受波及。

在中關村，一款原裝的佳能數碼單反相機EOS 5D Mark II，被買家炒到1，7000元，比震前漲了幾百乃至上千元，本來就供不應求的佳能550D、500D，更是一機難求，而二線城市武漢、合肥、福州等地甚至傳出斷貨的報道，對任何一個廠家來說，這都不是一個好消息。

“其實誰都會有壓力，在壓力面前只要是人都會感到緊張，當然也都有可能會動搖。”他依然直接而坦誠。當然，毫無例外，這一次這位出身銷售員，強調“危機即機會”的CEO，依然沒有選擇回避，而是再次“赤膊上陣”，選擇了“激情進攻”。

眾所周知，在專業相機市場，佳能一直很出色。但是在占銷量七成以上、占據絕大部分銷售額的小型數碼相機市場，由于各廠家在技術、價格方面差異很小，相較于索尼這樣的做電子消費品出身的巨頭，佳能并不占優勢，要在這個市場戰勝強大的索尼要艱難得多。

這意味著，佳能必須巧妙地維系一系列平衡，比如能使自己的品牌既維持專業的形象，獲得攝影師和那些喜歡手持“黑白炮陣”發燒友的青睞；又不至于這種專業化讓自己顯得高高在上，讓大眾消費群體敬而遠之。必須不斷地提高銷售量，而又不能忽視佳能重視利潤的傳統。

小澤秀樹現在要做的事，就是“魚”和“熊掌”兼得。

差異化制勝

“我們做了很多消費者的數據調查，主要是和索尼相比較，即便是到了我就職的2006年，消費者對索尼品牌的認知度是我們的雙倍。”直到現在佳能相機事業部市場部負責人西村英明對當時的震驚程度依舊記憶深刻。

西村英明認為：無處不在的索尼消費類產品強化了索尼品牌在中國消費群體中的認同感，而在中國消費者心中佳能一直是生產照相機的公司，佳能相機是以奢侈類的消費產品面目出現的。“品牌是否強勢，對新產品能否獲得成功非常關鍵。”

“無論是在技術上還是在營銷策略上，整個索尼團隊是一個非常強大的對手。如果在中國市場佳能和索尼做同樣的事，根本無法取得競爭優勢。”西村英明說，我們要找到一些自己的獨特方法。

這種獨特的方法是，佳能沒有像后來者三星一樣，同樣在數碼相機上打上“時尚”的標簽，依靠同樣時尚的設計，成本控制上的優勢，搶占索尼的市場份額，成為數碼相機市場上第二個“索尼”。西村英明說，佳能的做法是尋找“差異”。

這種“差異”是，佳能依然在大眾消費市場強調“專業化”，只不過佳能要在“大眾”之中尋找不同的“小眾”，在“大眾”和“小眾”之間尋找平衡。換而言之，與索尼不同的是，佳能不僅僅是去捕捉引領生活潮流的時尚類人群，而是去籠絡不同類型的消費人群，并且依靠佳能強大的技術研發能力，針對不同的類型人群推出專門產品，讓不同的細分人群知道佳能的專業性所在。

用佳能的話說，就是繼續在“專業”上繼續下功夫，并以此為中心擴展產品線，逐層鋪開，最大范圍地網羅消費群。

佳能首先推出并且獲得成功的PowerShot系列，就體現了佳能的良苦用心。該系列分為四個級別的產品，包括面向準專業攝影愛好者級別的G系列；面向對照片質量要求較高的商務人士的S系列，全手動功能以及較為專業的廣角功能S系列；面向普通消費者入門級的A系列。

當然，佳能沒有放棄爭奪索尼的核心消費人群，2004年佳能專門推出IXUS系列產品，采用精致的金屬外殼，配合快門、鏡頭環的電鍍裝飾，也是以時尚為賣點的產品。

但是一個問題隨之浮出水面，如何向不同類型消費人群傳達佳能不同系列產品的優勢，佳能如何將如此眾多的產品統一在一個宣傳主題下，成了難題。強調“專業性”嗎？這聽起來冷冰冰的，顯然沒有索尼每年變著花樣的“時尚”主題宣傳那么酷、那么炫，更能勾起消費者的購買欲望，這對佳能的營銷提出了挑戰。

佳能的做法是，通過銷售，通過消費者的使用體驗，讓自己專業化的品牌形象逐漸得到強化，將佳能在中國消費者心中打造成像索尼那樣的強勢品牌，進而再促進銷售，形成良性循環。

佳能的地區代理北京晉基興達商貿有限公司的總經理汪文華提到的一個細節證明了這一點。他說，從2005年開始，原來佳能的市場銷售部門分拆成兩個部門——市場部和銷售部。新成立的市場部，能夠快速配合其銷售。

“每當有團購這樣的大客戶，佳能就會在預算、提供樣機等方面給予支持，并派專門的人員在現場對佳能不同相機的功能進行講解。”汪文華說。

所有的壓力都集中到銷售上。佳能明白，只有在銷售上取得成功才是超越索尼的關鍵。而在終端為王的時代，銷售成功的關鍵在于渠道策略。

戰斗的小澤

深諳銷售之道的小澤秀樹被賦予這一使命。

2005年就任伊始，他就從打破日企等級森嚴的管理制度著手解決這一難題。

從2000年入職的那一天起，作為負責數碼相機銷售的佳能北京分公司影像信息產品部開發科經理張凝瀟就知道，在強調秩序井然、等級森嚴的日本企業中，與自己的頂頭上司直接溝通，無論如何都是一件不可思議的事情，尤其是與高自己4個層級——佳能中國CEO小澤秀樹面對面交流數碼相機產品銷售中遇到的問題，盡管扁平化組織結構一直是這家日本企業所提倡的。

但是從2004年開始，每隔幾個月，只要張凝瀟穿過這座位于北京朝陽區金寶大廈17層長長的走廊，就能徑直走到“CEO Room”的房間。

這并不是一個多么“神秘”的房間，70平方米左右，能夠容納30多人，與佳能北京總部其他會議室一樣：同樣褐色寬大的辦公桌和黑色座椅，同樣面向金寶街干凈的玻璃窗，可以說是一個普通得不能再普通的房間了，或許惟一不同的就是辦公室右側墻壁上“越來越好”四個大字。然而就在這樣一個房間里，不用張凝瀟去敲小澤秀樹辦公室的門，每個月小澤秀樹都會準時出現在像他這樣級別的員工面前。

“這樣的會議一般都是小澤秀樹自己主持。”負責影像信息消費產品的佳能中國副總裁吉岡達生說，參加人員是從銷售、市場、財務、物流等部門選出的經理級代表。小澤秀樹則說，他的目的是要在公司內部建立一個蜘蛛網式的溝通結構。

也正是在這樣的會議上，小到每個銷售店、每款相機的銷售情況，大到張凝瀟所負責的佳能數碼經銷商對于佳能渠道策略的意見，都會快速而真實地反饋到小澤秀樹的耳朵里，一些有關如何促進佳能數碼相機銷售的重要決定都是在這樣的會議上產生。“我們會和小澤先生直接溝通。”在張凝瀟眼中，這是一個事無巨細的CEO。

緊接著，他開始大規模地擴張銷售人員，在過去的5年中，佳能數碼產品的銷售經理由最初的70多人，增加到200人，讓他們的薪酬和所負責經銷商的銷售額掛鉤；對佳能銷售人員的工作內容進行詳細甚至苛刻的規定——佳能的銷售人員不僅要學會和經銷商談判，還要懂得如何管理一家門店，比如要學會成為一個合格的店員，培訓老師，能夠解答“發燒友”刁鉆的疑問的攝影技術專家等等。他甚至改變了佳能中國銷售部門的負責人從來都是日本人作為“一把手”的傳統，將這一職位交給了中國人黃沖。

“目前本土管理人才已經達到佳能中國的35%。”小澤秀樹如是說。

籠絡經銷商

小澤秀樹的做法是很有效的。

佳能縮小了與索尼在數碼相機渠道扁平化方面的差距，現在佳能和索尼一樣，取消全國總代理和省級代理，直接在各省（區）、直轄市發展經銷商，主要依靠各地的經銷商銷售產品。

“在渠道組織架構上，兩者差距不大，剛開始佳能在渠道和終端上的投入產出比還略遜于索尼。”一位在索尼和佳能都有過銷售經歷的人士透露，佳能目前每月仍須拿出一部分費用召集經銷商進行活動，以保證合作順暢。汪文華也說，2005年～2006年，佳能每次的經銷商大會，目的很簡單，是讓經銷商多拿貨。

但是此后，小澤秀樹提出保證經銷商8%的毛利，以及佳能巧妙地平衡各渠道之間的利益，佳能逐漸獲得了經銷商的芳心。

一個細節是，最近兩年國美、蘇寧逐漸成為數碼相機重要的銷售渠道，這給傳統的IT大賣場和經銷商造成了巨大的壓力。佳能的對策是，向前者供應標準化的小型數碼影像產品，對于消費者習慣與之討價還價的后者，則主要供應數碼單反以及配件。由于索尼是在2007年之后才開始生產數碼單反相機，而且市場份額遠低于佳能和尼康，無法做到這一點。

楊守和在北京馬連道攝影器材城的二層有一家60平方米的器材店，銷售的品牌包括佳能、索尼、尼康。由于銷售量小，他不是像汪文華那樣與佳能直接合作的600～700個經銷商，他從后者手中拿貨。

他說，即便是2008年，由于單反市場由佳能和尼康壟斷，有些暢銷型號的單反相機常常供不應求，佳能通過經銷商給自己的策略是，供應一臺暢銷的單反，搭幾臺小型數碼相機。“行業內叫搭貨。小型數碼相機已經沒有多少利潤了，但是單反的利潤高，為了能進到貨，明知道小型數碼相機不賺錢他也會照單全收。”楊守和說。

最終越來越多的人加入了佳能的經銷商隊伍，小型數碼相機的銷售量自然水漲船高。佳能在中國市場最終超越了索尼。

但是小澤秀樹不想就此止步。“2017年，我們的目標是100億美金。”他說，佳能下一步希望通過擴展醫療器械、大型打印機廣播級器材等產品線實現這一目標。

對話小澤秀樹

2017年我們的目標是100億美金

數字商業時代：在你執掌佳能（中國）的時候，它更多的是一個投資管理型公司，2004年中國開放銷售權之后，佳能要向銷售公司進行轉變。在你看來，這種轉變佳能需要做哪些調整？過去6年你的成功秘訣是什么？

小澤秀樹：正如你所說的，2004年之后佳能才獲得銷售和服務的許可，在此之前我們只有進口和銷售的權利，也就是你所說的投資型公司。因此2005年4月，當我接手的時候，我主要是在銷售和服務方面做了變革。

首先，確立佳能（中國）成為一個銷售公司，培養了強大的銷售文化，比如樹立員工挑戰的心理，賦予他們激情，讓所有的員工成為佳能的銷售員，貫徹佳能“感動常在”的概念，讓后者不僅僅停留在一個口號上。

其次，完成了銷售組織的調整。2005年之前，佳能的渠道是由代理商來管，后來我們倡導渠道扁平化，目前佳能的渠道從中國的一級城市延展到六級城市，金牌店已經達到200家左右，中國有13億人，現在他們能夠在任何商店里買到佳能的產品。

再次，就是供應鏈管理。對于一個銷售公司而言，供應鏈主要包括：購買、銷售、庫存。在購買上，我們根據市場需求做銷售預測，然后使我們的庫存保證在一定的合理范圍之內，接受訂單之后，我們保證在48小時內把貨物送到顧客手中，這些都保證了我們供應鏈的順暢和現金流的健康。

最后，人才的本地化。佳能（中國）中高層管理人員的比例已經達到了35%，而且我們還在一直持續做這個工作。

正是做對了這些事，佳能中國每年都保持了30%以上的增長，即便是金融危機時期也是如此。當然現在看來，改革還在繼續。

數字商業時代：在過去的6年當中，你遇到的最大困難是什么？你就沒有在壓力面前動搖過？比如這次地震。

小澤秀樹：其實誰都會有壓力，只要是人都會感到緊張，有時也會動搖，關鍵是如何克服這種壓力。我的觀點是，我們應該和壓力和平相處，跟它做朋友，回避是沒有用的，因為即使你回避，它依然存在那里，從沒有消失過。因此，我們要誠實地接受壓力，真正理解壓力，在這個基礎之上，和壓力一道共事，這樣我們的生活思路才會越來越開闊。

數字商業時代：下一步你的目標是什么？

小澤秀樹：4年前，我們提出佳能中國要在2017年實現100億美金的銷售目標，這意味著，我們必須要每年保持30%的增長，從過去的歷史來看，問題不大。

數字商業時代：具體要怎么做呢？

小澤秀樹：在個人消費產品方面，我們將堅守數碼相機和噴墨打印機市場的領先優勢；在商用機器業務上，比如多功能一體機、激光打印機，我們要進一步強化和加強。此外，我們要拓寬我們的產品線，比如醫療器械、大型的打印機，還有廣播級器材、監視器，電視用的攝像機等等。在渠道上，我們會開拓禮品市場，具體而言，比如說企業在搞一些活動的時候，我們會把產品提供給他們，比方說他們賣車，賣別的東西就可以搭配到佳能的照相機。

「雙面」小澤秀樹

看看小澤秀樹繁忙的工作日程吧，地震僅7天后，“佳能數字化保護成果展”就如期舉行，為了穩住佳能的價格體系，那一天他向媒體表示，佳能不會因為地震而漲價；3月24日，他高調向外界宣布進入中國廣播電視器材市場，并成立專門的廣播器材事業部；在接受媒體采訪時，他亦說，5月份佳能五年一次的全球博覽盛會也將移師上海，由佳能中國負責承辦。

一切都在有條不紊的進行之中。每個星期一，為了鼓舞士氣的“紅色激情日”依然還在繼續；北京朝陽區金寶街89號金寶大廈17層“CEO Room”的房間依然開放著，佳能的員工可以隨時推門進去，越過四個層級，與小澤秀樹直接交流，一切似乎還是壓力之前的樣子。

“壓力不會因為回避而消失，要學會去理解壓力，在此基礎上，與壓力一道共事，我們應該和壓力做朋友。”他說，就像你在這次地震中看到的，日本人自覺地排隊，即使坐在電梯上，也會把中間的過道讓開，日本民族的特性在我身上都有映射。

這就是小澤秀樹，既坦然接受壓力、相信宿命，穩健而且保守；又充滿激情，兼具歐美企業家的開放性和冒險精神，很難想像這種矛盾性可以同時存在一個人身上，這些注定使小澤秀樹成為日企中國CEO群體里的一個“特別的存在”。

當沉穩老練的索尼中國區總裁永田晴康總是小心翼翼地處理與中國媒體的關系時，他卻可以和中國媒體的記者成為無話不談的朋友；當低調寡言的尼康中國董事總經理金子博明字斟句酌念著寫好的發言稿時，他可以在新品發布會上，穿著拉風的風衣，系著一條白圍巾和模特一起走秀；他也會在《波士堂》里，抱著一把木棉吉他輕唱《Count ryroad》；當然他還會在請記者吃飯時，兒子的女朋友（是個臺灣人）打電話到他家時，瞬間顯現一位日本父親的天性。

這些讓他即便是和歐美的明星企業家比起來都毫不遜色。正是他的雙面性格，讓佳能在中國媒體以及公眾面前“增分不少”，甚至被認為是佳能在過去6年中成功的密碼之一。2010年的佳能財報顯示，在他的帶領下，佳能（中國）市場取得高達40%的銷售業績增長率，其中數碼單反相機、小型數碼相機、噴墨打印機、掃描儀躋身中國市場第一。

所有人都關心，小澤秀樹這種在不同企業經營環境、文化間“游刃有余”以及應對危機管理的能力來自哪里？我也一直在尋找答案。