海信“神仙會”人才不能寅吃卯糧

周厚健像劉備，不斷地招攬天下英雄齊聚海信。他的案頭每天都有與員工利益相關的大事小情，但他認為這一切還太慢了。

5月下旬的硅谷，陽光燦爛。希爾頓大酒店內，一場特別的“融智懇談會”正悄然進行。會議由中國企業海信主持，到場的六七十個海外華裔技術人才并未寄望于從會上收獲些什么，例行到場即是了。

輪到海信首席科學家黃衛平博士講話了，稀疏的掌聲中，黃衛平從容地打開PPT，開始演講。誰也沒有料想，下一刻，場面發生了180°的變化。

之前毫不在意的與會者們迅速圍住了海信團隊，詢問個不停。懇談會一直持續到下午兩點，自助午餐時也沒有間斷討論。

這些海外人才中，遍布即將補充到海信的新鮮血液。如今，“調整人才結構”作為海信走向智能化產業結構調整的關鍵和整個集團經營方針的“重中之重”，正快馬加鞭進行，人才這一海信第一資源正日趨走向存量化。

“講故事”招人

海信的未來在海外

原來，黃衛平博得“聽眾”的秘籍是“講故事”：藉海信的人才戰略提綱挈領，輔以海信到場的高管們真實的案例，以故事串連，用大量篇幅展示了海信人在海信成長的歷史，包括海信的董事長、總經理，他們都是些什么樣的人，以及他們的經歷為海信帶來的巨大貢獻。

和那些與會者一樣，海信副總裁王志浩也經過了考托福、申請獎學金、讀書、拿學位、找工作、買房子的全部過程，“但是我們現在走的路（創業經歷）他們沒走過”，這也是參與海信融智懇談會的人所艷羨的。

硅谷，是“融智攬才”第一站。王志浩是第一站“融智”的主持人。

自由懇談間，王志浩現身說法告訴留學生們自己的經歷、企業的迫切，最后他半開玩笑地跟留學生講，希望你們能夠“非誠勿擾”牽手成功。留學生們都笑了，因為王志浩發現他們平時都看《非誠勿擾》。

接下來，以融智為方略的北美之行持續了半個月有余，再到波士頓、渥太華、加拿大。一趟西行，海信收獲頗豐。硅谷第一站，當即就有5個人表達了回國的愿望。6月中旬，已經有兩個北美之行中招攬來的人才與海信簽訂合同。就在記者采訪的當日，海信集團人力資源部部長王志輝介紹，當天又有一位海歸回來考察。

這為海信的全面智能化戰略調整寫下了重要一筆，以后海信的攬才計劃將成為常規。在高端人才上，海信對軟件架構、嵌入式系統開發、人機互動、人工智能算法以及客戶體驗領域中的佼佼者葆有了持續的挖掘性。海信相信，海信的未來在海外。

實際上，在海信此次轉型“智能化”的過程中，黃衛平是一個至關重要的人物，親自牽頭了人才引進戰略。用周厚健的話說，黃衛平像“傳教士”一樣，在海信上上下下、反反復復講述智能化生活的前景和海信未來的創新之路。這中間，他尤其強調人對于企業的重要性。

黃衛平的加入本身也是海信“引進來”戰略中的重大突破，實為海信“軟創新”開路。他在被老鄉兼大學同學——海信集團董事長周厚健拉到海信的平臺上擔任首席科學家之前，早已開始拓展海信人才引進的縱深脈絡。

其中，海信互聯網運營中心總監高雄勇是黃衛平耗時一年從盛大挖過來的人才，海信最早的海歸之一王志浩也是由于黃衛平的關聯加入海信。由于和黃衛平是發小，將近四十年的情誼，2002年底，王志浩通過黃衛平接觸到海信，進而認識了周厚健，從而回國來到海信。

在黃衛平的背后，周厚健不遺余力地助推人才“引進來”戰略的落地。引進來的人才有著土生土長的海信人難以一蹴而就的國際化視野。事實上，自90年代末、2000年初，海信就開始了大批引進人才的戰略，一些博士團隊進到了海信，開始為海信添磚加瓦。如今，引進來的人才，要么是技術研發的攻堅分子，要么則是管理的棟梁。

周厚健從不放過任何一個親自說服和引進人才的機會。“海信智能電視第一人”、海信傳媒網絡公司CEO簡志敏就是被周厚健所打動，親自招攬進海信的人才。不管是技術型人才或是管理型人才，無論是直接引進的職業經理人，還是間接引進的專家和顧問，海信一律提供開放的平臺。

而對很多“招攬來”的人才，薪水已經不再是最重要、最首要的條件。比如簡志敏，他信任海信，他看中這是一家比較穩健的公司，更看中海信這個“提供舞臺”的平臺。

這個組織有磁性

創新俱樂部里“不挨批”

這是一個頭腦風暴的集散地，參與者可以出點子、出創意、出洞見，這是一個務虛性的基地，大家可以充分發表言論、學術交流、互相培訓，這同時屬于不定期、不定人的開放性的社團組織。

在海信，這是智能化最前沿的急先鋒，這個組織有點新，也有點不一樣，這就是海信的創新俱樂部。

這個俱樂部是由周厚健委托、黃衛平牽頭于去年下半年成立的，志在創新觀念，打破常規，科學規劃，系統建設，激活創新思維，在后臺服務軟件開發，互聯網應用程序，用戶體驗，商業模式上尋求突破，旨在孵化海信的軟實力。

有指向性明確的主題，創新俱樂部舉行的會議，來得松散，開得激烈。在會上，每個人都可以放開言論討論想法，“平常開的會是挨批多，這個不會挨批。”海信電器網絡電視技術研究所所長成剛對記者笑談。

創新俱樂部意在推動對于海信具有戰略意義的顛覆性創新，要做海信“軟創新”的傳教士，讓“軟創新”成為推動海信結構調整的內生動力。海信此次的“智能化”戰略就是在這個俱樂部中孵化的原型。

但光有點子是遠遠不夠的。所以在創新俱樂部下面，緊接著，黃衛平繼續負責了海信的重點實驗室。

如果說創新俱樂部是玩的話，重點實驗室就是在做，讓這些技術創新的“點子”更好地落地，最終使其成為具有顛覆性意義的項目，推動商業進程，是一個攻堅的地方。

每每遇到一些戰略性、基礎性項目，大家就可以到重點實驗室里，通過實驗的方式，把創意洞見和點子落實到平臺上進行探討來證明它可行或者不可行，以及對它的產品原型、商業模式做進一步討論。這對海信具體落實實施它的新戰略，是一個更務實的平臺。

此次北美之行的攬才計劃，海信已經做好了后續準備，創新俱樂部和海信實驗室將是留住他們的地方。

這些人中有的做的項目和海信現有的產業非常接近，人來了以后，能立馬感覺到所帶來的影響；另一些人可能涉及比較新的產業，還沒有真正變成實實在在的事情。所以海信要給他們落地的平臺。黃衛平告訴記者，“人來以后，我們的想法就是讓他先加入創新俱樂部這樣一個環境，像以前一樣做出一個方案、計劃，然后再在實驗室的環境平臺下，進一步把想法轉化成產品，再通過多元化的方式來推動商業化。”

歷史上，海信做過很多自己孵化的新公司，引進過不少團隊和技術主導的新公司，探索成了一種習慣。所以海信希望通過商業化的一種機制，讓鼓勵創新的文化和體系能夠在海信內部得以迅速上升。按照黃衛平的構想，上述有關技術創新的組織架構項目，可以不受企業傳統習慣和日常事務的干擾。

海信正根據人才的不同，采取不同的方式，竭力鼓勵他們更多迸發出思想的火花。實際上，在人才戰略上，海信早在2002年就把雙通道制度加入到了技術創新體系里。據海信集團副總裁郭慶存介紹，在海信，一些專家可以享受VP（副總裁）的待遇，海信希望以一些更長效的機制來留住和用好各類人才。

國企“當家難”

人才不能寅吃卯糧

“若不往外走，海信人就不知道外面是什么樣，存在決定意識，想要改變就是不可能的。”談到海信的人才“走出去”戰略，周厚健語重心長地告訴記者。

在海信，周厚健總是在苦口婆心地告訴大家要走出去。在他看來，改革很重要，開放更重要。開放是作用于每個人的思想，只有每個人的思想跟上了，社會才會進步。海信正迫切地尋求改變。

在人力資源體系的建設上，海信其實算得上國內家電企業中準備較早的。2002年，周厚健開始牽頭來構建海信的人力資源體系。到了2005年，周在做《憂患與挑戰：海信的下個5年》講話時極為惋惜地說，“可惜的是，這個系統并沒有真正貫徹下去。我們在人才培養上，寅吃卯糧的事太多”。

又過去一個5年，周厚健對記者給出的結論是，依然做得還不夠。

“在人才問題上，我們這十年來做得非常不好。”這是周厚健最近幾次大會小會上都提及的問題。面對記者，周坦言，在人力資源基礎管理上和人力資源的引進與開發上，他犯了很嚴重的錯誤。周厚健略顯沉重地說，海信自身做得不好，海信所處的產權體系也不好。

關于國有體制與人才激勵機制之間的不合轍，周厚健最近在一次內部溝通中反思：擁有一個比較能干的人才隊伍，你必須有好的機制，但是海信作為國企，想做一些事情沒有條件，特別是在股權激勵上的困難。企業作為一個持續運營的組織，它更重要的是中長期的激勵。

盡管如此，海信還是希望竭盡全力向主管部門爭取，以為引進、用好、留住人才創造更好的條件。

在人才“送出去”上，海信正在嘗試和借鑒一些國際化IT企業的成功模式。目前，海信的工程博士、碩士生的培養計劃已在進行之中，包括與國內很多大學簽好了協議，和國外一些學校已經開始了初步的探討。郭慶存介紹，甚至在對方的研究生培養計劃中，海信將成為合作伙伴。”

作為堅守海信的第一代人才，郭慶存不相信沒有成功的可能。采訪中途，他甚至不忘告訴記者：“各位如果有好的人才信息給我們提供，我們也非常歡迎，這個大門一直是敞開的，而且不論是硬件的還是軟件的，我們都歡迎。”