安利中國:摸著石頭本土化

盡管反復表示面臨與時俱進的挑戰，相信安利（中國）總裁黃德蔭的心里還是樂開了花。這個他所效力了二十余年的市場，如今已成為安利全球無可爭議的最大。2010年，中國區更奉獻出高達32億美元（約合220億人民幣）的營業額，即便在安利全球任何一個單體市場的歷史上，如此輝煌也從未有過。

其實，很少有跨國公司的“中國之行”如安利一樣充滿著曲折和爭議。前半段幾乎是一部危機管理大全，后半段是更深的融入和發力。20年來，安利（中國）似乎遇到了一個外資企業與中國市場環境和文化碰撞中可能遭遇的一切，也同時練就其成為外企本土化的優秀樣本。

為中國，別無選擇

“不到中國市場，就不算一個真正的跨國企業！”

1990年，時任安利香港總經理的鄭李錦芬在給安利創辦人之一理查#8226;狄維士先生的報告中這樣寫道。兩年后的1992年，作為國家工商行政管理局批準的全國首批兩家直銷公司中的一個，安利（中國）日用品有限公司成立。但到了1995年，安利在中國才正式起航。

但是，當時的鄭李錦芬并未想到，要做一個真正的跨國企業究竟有多難。

開業第一年的年底，安利（中國）就迎來第一次被暫停。不過，這僅僅是其在中國種種磨礪的開始。最著名的生死考驗來自于1998年，一紙禁令——所有傳銷及直銷企業停止運營，如當頭棒喝，至今仍讓親歷了安利（中國）全程的黃德蔭唏噓不已。

一夜間，安利在大陸的數十個分公司、幾千名員工基本陷入停滯，存貨堆積如山。“每天都在失血。”黃德蔭對《中外管理》回憶說。更嚴重的還有對公司形象和人員信心的打擊。而環顧四周，重壓之下，同行業的跨國企業要么選擇了放棄直銷模式，要么索性放棄了中國，撤離中國市場。

安利（中國）選擇了堅持。“不慌不亂，不離不棄”，堅持跟政府溝通，配合調整，也堅持保留自己的競爭優勢所在。

結果已為現實所驗證。3個月后，安利（中國）獲批以“店鋪銷售+雇傭推銷員”方式轉型經營，為自己找到了新的出路。

“其實選擇不難，因為沒的可選。”黃德蔭回憶說，“但那段時間說服工作比較有挑戰性，要告訴美國，為什么我們要這樣做，而不是那樣做；要說服營銷員，為什么采取和傳統安利不同的模式。”

其實，直到今天，安利在所有的海外市場都仍然在用同一種模式：多層次直銷。但中國成為惟一的例外。黃德蔭非常理解：“不僅是直銷業，在很多行業，外企都會說，為什么我們在海外都這樣做，在中國卻不行？其實這是脅迫中國接受一套在海外行之有年的模式。他們可能真的不知道中國有自己的國情。”

從主動本土化到自然全球化

經歷過是次重創，安利（中國）開始在內部發力，學習應變，更開始加快主動擁抱這個新興市場的步伐。事實上，黃德蔭認為：安利后來能夠獲得異乎尋常的活力，很大程度上得益于1998年至2005年的漫長調整期。為適應中國市場，安利（中國）不斷尋求變通、轉型。

一個有趣的例證是，為恢復企業聲譽，取得政府信任，安利（中國）曾專門成立了一個小團隊。但凡結識一位政府官員，就對對方說：請你坐下來，我跟你介紹一下。盡管知道如此解釋的效果未必立竿見影，但在他們看來，這是自己誠意之態的惟一表達方式。

為適應中國人的習慣，安利（中國）調整了產品包裝的大小、口味的取向，邀請體育明星做代言，大力整頓了營銷隊伍，按照要求成立了工會，還把整個管理團隊都變成了中國人——99.5%來自大陸，僅有的另外0.5%也都是來自香港、馬來西亞等地的華人，全都會講中文。

在不斷的摸索中，他們還在以前的基礎上，于2007年啟動了三合一經營模式（店銷、經銷、直銷），如今，已經在全國建立了240個店鋪。資深的銷售員會獨立經營，做經銷商。這些人不但是銷售能手，更承擔很多市場服務的功能，會不時以導師的身份出現，為銷售員們做產品培訓。

“這是我們很龐大的志愿軍、專家，大家各盡所長，我們是合作伙伴。”黃德蔭笑瞇瞇地說。

就在這種不斷的主動融合中，安利（中國）的銷售額噌噌地漲。而與此同時，其海外市場突然發現，這個起步于磨難的分支機構，已經成為值得研究與效仿的對象。

最典型的是對店鋪的使用。事實上，在安利，開設店鋪乃香港首創，但中國區真正將這一模式做出了特色。平均達2000平方米的每個店鋪都是一個生活館，功能不僅是銷售，更是體驗中心，安利的不少培訓也都會在這里進行。

而在培訓師方面，按照安利的慣例，是全部由營銷人員承擔的，他們有著寶貴的經驗，能讓培訓更切實際，更有效，也更經濟。但安利（中國）成立了自己的培訓中心，由企業員工承擔了培訓的一大部分，包括一些產品培訓，但更重要的是宣傳長遠經營，遵守法規，愛護形象等。原因是：直銷員做培訓師很容易使聽者受到其個人信念的影響，而在中國，安利必須為直銷員的行為負責。

還有紛繁多樣的活動，以及廣告。事實上，廣告的運用給一向只靠口碑傳播的安利開創了先河。

很多類似的做法，都萌生于中國，海外也開始采用，甚至包括北美洲，那個最傳統的市場都在學中國。

“很多做法都‘出口’了。最重要的是我們生意做得大，他們一看，哇，你的做法蠻成功的，所以就模仿。”黃德蔭大笑，“不過我覺得，最好的一個‘出口’就是告訴了總部和很多市場，要摸著石頭過河。問題好像是很大，但不是不可以溝通，找到雙贏答案的。慢慢改變了很多外國人的固定思維。”

上帝在細節的持續改善之中

如今，這個在19年前起步于40平方米辦事處，4名員工的跨國公司中國區，經營區域已遍布全國31個省區。但要問黃德蔭：在跨國公司中，安利的本土化有何不同？他會告訴你，其實也沒太大分別，只是安利有種文化，就是任何值得做的事情都要用心把它做好。

事實上，黃德蔭非常信奉的一句話正是：上帝在細節之中。很大程度上，安利（中國）追求的其實并非人無我有，而是愿意去嘗試把一個固有的事情做得再創新一點，再好一點。

在中國直銷條例出臺之后，黃德蔭和他的團隊曾有一年半的時間在日以繼夜地去調整經營模式，“心中想好一個調整的方案，請電腦人員和財務人員模擬一下，看看效果怎樣。和資深的營銷人員商量，看他們會不會有效地接受。再接著跟政府官員溝通。審完之后再重復一次，有時覺得不妥當就推翻再來一次。”黃德蔭回憶說。

哪怕是對安利的傳統項目——績優銷售員海外培訓兼激勵旅游，他們都不惜費力做出了花樣。2009年，安利（中國）贏得了特別批準，將13000名優秀銷售員分9批次帶到了臺灣。這是中國大陸和臺灣之間的第一次游輪直航，其實也是至今為止惟一的一次。其背后花費的心思和努力超乎想像。

“看長遠一點，把每件事情做得更好。”自1981年加入香港安利公司，匯集在安利的半生緣，黃德蔭如此說。

謹慎地抓住時代脈搏

當然，在十幾年來不斷克服本地化曲折之后，黃德蔭也有新的擔憂，那就是如何與時俱進，維護企業的穩健，且持續的發展。

早在2000年，安利（中國）便涉足電子商務領域，面對銷售員和優惠顧客，實現了網上下單，物流、資金流、信息流暢通。他們也嘗試了移動電子商務，由直銷員手持PDA向消費者推銷。但至今為止，這一嘗試依然僅限于其內部網絡。而淘寶之類的網上銷售，他們是不做的。

其實在2009年，面向年輕一代的研究項目“下一代”小組也已啟動，專門研究新一代消費者和營銷人員的特點，以判斷怎樣的產品、營銷方式才是他們喜歡的，以及如何跟他們溝通。

但是，對于這些創新嘗試，黃德蔭還是充分體會到，想很容易，而做起來難。

“比如：推出網上營銷，就不能和我們直銷方式產生渠道沖突。而研發一個年輕人喜歡的產品不是不可以，但因為他們選擇豐富，預估銷售量可能會少，這樣成本就會很高。”黃德蔭說，“所以我們反應不是太快。”

會不會因此失掉時機呢？

“會，一定會。會失掉小公司的靈活，以及由此帶來的一些利益。但公司大，只要做一個小動作，影響就是全國的，雖然速度上慢了些，但規模上可以補得上。這也是必然的。中國是個大市場，前面我們的成長速度比較快，但到一定的階段，可能會稍微慢一點。但還是要求它不斷成長。”他自信地說。

責任編輯：楊#8194;光

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

黃德蔭：時間過得太快，想做的事情要馬上做。

您覺得安利中國20年來走到今天，最關鍵的是做對了什么？

黃德蔭：留在中國市場，堅持找出一個適合自己的經營方式。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

黃德蔭：鄧小平的摸著石頭過河。