德勤咨詢:越市場化,就越外腦化

德勤（中國）在北京王府井大街入口處的東方廣場，有自己的冠名大廈。

當記者站在大廈8層的小會客室里向窗外望去時，眼前立刻呈現出一幅近距離的“寫真”畫——在清晨的陽光下，鱗次櫛比的現代建筑與云天相接。

看著如此縱橫林立的高檔寫字樓，鑲嵌著密密麻麻的茶色玻璃窗，置身其中，不禁讓人感慨：那些窗后該有多少跨國公司呢？西方人啥時候已經這么深入地“占領”了大陸的腹地！

可是，與德勤企業管理咨詢中國區主管合伙人施能自的交流如行云流水，他嫻熟于國際管理咨詢公司向中國的挺進。

這位在內地工作超過20年的香港人，有著西方教育下的標準思維，也有著東方儒生的謙和舉止。他是1994年來到大陸的，開始在上海工作，如今領導德勤管理咨詢業務發展也已經七年多了。

在這段人生不短的旅途中，他看到了中國企業對西方管理咨詢由完全不理解到漸漸接受，聽到了國人對“洋咨詢”水土不服的大爭辯，也經歷了安達信與埃森哲、畢馬威與畢博、IBM與普華永道、安永與凱捷等等的這些公司，將咨詢業務或剝離、或整合的那段鬧騰日子。

他說唯有德勤，一直穩定地保留著管理咨詢公司，形成了德勤整體的審計、稅務、財務、風險管理和管理咨詢五大業務。多年的穩定，公司業務相互支撐，到2010年，全球收入達到了270億美元，成為全世界最大的顧問公司。而其中來自德勤管理咨詢的貢獻，為70億美元，占德勤全球業務收入的25%。德勤咨詢在中國也已經達到700人，成為了進入中國的第三大管理咨詢公司。

他認為：管理咨詢對于中國企業的成長，正在產生深刻的推動作用。

從“萌芽期”到“探索期”

1990年代，西方管理咨詢紛紛來到中國正式成立公司，從1991年到1998年，施能自稱之為管理咨詢的“萌芽期”。

那時候，中國企業對管理咨詢的概念非常模糊，完全不了解咨詢顧問是干什么的。他們認為：既然是顧問，外表至少也該是“50歲以上的人”才對。他們常常會問剛剛30出頭的施能自：“你多大了？”“你在什么地方干過？”而更讓他們怎么也想不通、更不能接受的是：這些所謂的“咨詢師”怎么可以按照每天1000美元的標準收取咨詢費？那時一個中國的廠長在企業干了十幾、二十年，月工資才不過300元人民幣！

所以，那段時間幾乎沒有中國企業主動、直接地把錢送到這些咨詢公司的口袋里。施能自說有好幾年，他都是在做外企在中國的投資咨詢。

但是，那時咨詢巨頭之所以紛紛來到中國落腳，也是因為有了一個契機。當時世界銀行也好，亞洲銀行也罷，逐步對發展中國家提供貸款。比如：一個污水處理項目，它們把錢借給了中國企業后，同時也給予一筆“贈款”，其條件是：這筆錢必須用在提升企業的內部管理上。確切說，企業必須找咨詢公司來幫助它們強化內部管理水平。既然這筆錢是免費得來的，企業當然沒說的，請“菩薩”就是了。于是，中國的化工、醫藥、鐵路等行業里的不少國有企業，都拿到了類似的項目資助。但企業的需求是剛性的，重要的是能拿到錢，“造”項目，搞基建。至于管理咨詢，那你就給我“看病”，開“藥方”吧，可你還能比我更了解自己的企業？走走形式好了。當時，“要真正接受管理咨詢，非常難。”施能自回憶說。

但是1998年、1999年以后，情況發生了變化，管理咨詢進入了企業“探索期”。

經歷了亞洲金融風暴，企業沒那么容易“圈”錢了，而且，光靠錢也不行了，此為其一；中國正在準備入世，全球化“風聲鶴唳”，中國企業要提早磨刀，此為其二；國有企業進入了“三年扭虧”、“脫困”期，政府以稽查特派員加強了對企業的審核。同時，像中石油、中移動，大型國有企業紛紛準備上市，開始考慮要做出戰略發展規劃、提升內部管理、建立各種考核機制、把控風險管理，甚至上ERP開始裝備企業信息化等等，也就是企業開始“內修”了。幾乎就在2000年到2002年，大型國有企業們把國際咨詢、本土咨詢都找了來，但有時候根本不知道到底想找什么樣的公司和顧問來幫助自己，不過他們至少明白了：需要第三方來幫助企業實現變革。

從“發展期”到“重振期”

就在2001年，所有企業人大概都還記得那年的一場大討論：到底是洋咨詢好，還是土咨詢好？這帶來了兩大結果：

一是企業開始明白，自己要找什么樣的咨詢公司，從那時至今都如此，企業如果找了國際咨詢公司，就不再找國內的，反之亦然。因為他們漸漸明白，國際的可以做什么，國內的可以做什么。

二是國際咨詢公司不僅沒有因“水土不服”受到質疑而退出市場，反而群雄進軍，完全擴張性地發展。因為，這首先是中國企業的國際化需求，它們希望更多地借鑒國際經驗所提供的思維創新及豐富案例，與國際接軌；同時，企業的中青年領導力量漸漸成長起來，他們愿意接受西方先進的管理思想，來幫助企業提升。而國際咨詢畢竟在觀念、專業知識面，尤其是咨詢網絡的全球化上，是本土咨詢還無法比擬的。這不是一個誰比誰厲害的問題。

因此，從2002年到2008年，施能自說那個時期是管理咨詢的“發展期”，“發展得非常好”。但是，2009年以后，管理咨詢又進入了“調整期”，或者稱“重振期”、“鞏固期”。

再次經歷一場全球性的金融風暴，這使得大家找咨詢公司的少了。企業都在考慮什么？它們考慮的是：金融風暴之后，我們到底要做什么？大家更加理解了企業管理必須更有深度地做進去，要“精細化”地做進去。企業需要更專精的咨詢服務，更具體的解決方案。

粗放的管理時代正在成為過去，咨詢公司也進入了真正的“用武”時期。企業尋找咨詢公司要量體裁衣，咨詢公司做咨詢項目也要量體裁衣。

從“粗放”管理到“精細”咨詢

施能自對于有些事，是他咨詢生涯中再也難以忘卻的。

那是1997年，他接手了一個開發區項目，具體來說，是給開發區做一個招商引資的發展規劃。施能自跟對方談，說要收3萬美元。那年代，3萬美元幾乎相當于30萬元人民幣，真不是一筆小數目。對方說：還好，還好。那怎么評價你這個團隊的工作好不好呢？要不你作個3萬字的報告吧。結果兩個人都笑了，這不等于一美元一個字嘛。

施能自告訴對方：“你相信我，我們的想法就給你。你能夠有用，你再付錢給我。你認為沒有用，你就不要付錢給我。這是一種信任。我不可能幫你湊三萬字的報告，就交差。”隨后，雙方開始合作，做了一段時間，對方感覺不錯，最終花了三個月的時間，分階段調整內部的工作方式和程序，幫助開發區通過招商引資推動了發展。

而到今天，企業正在走出“粗放”管理，咨詢服務也就進入了“精細化”。對此，企業越來越能夠理解，也越來越需要這樣的幫助。

施能自解釋道：比如，我們今天給銀行作《巴塞爾協議》下的管理規劃，過去銀行可能會做些風險管理就好了，但是現在，我們會做出資本管理的測算測量，甚至細到對一個特別軟件要怎么應用，我們會在系統上有專門的專家非常專注地去做。再如，我們現在就在幫助一個金融企業做人力資源系統的實施，過去，可能會把我們的IT同事、咨詢顧問，放幾個人上去就好了，但是現在，則是要把我們專門做人力資源的同事、做IT的同事結合在一起，給企業提供如何落地的人力資源管理體系和想法。

施能自說：“現在的咨詢越來越要求專精化、精細化，要真正面對客戶所需要的東西。”

企業與咨詢公司共同的挑戰

在市場的不斷變化中，對于未來發展，施能自特別談到了企業和咨詢公司都要去做的事情：

第一，要走精細化的管理道路，今后的增長是“精細化的增長”。對于某一個客戶群、某一個產品、某一個領域，一定要微觀地、非常具體地做出安排，不能只是領導在上面說一個概念的東西。

如銀行的金融服務，不是提出一個概念：做“高端客戶”，就可以了。而是要細分，我是要做高端客戶領域里面的外籍人士？還是民營企業家們的子女？或者做“海龜派”里面專門面對研發人員的服務？客戶、產品，一定要細分，要從中尋求精細化增長。

第二，現在的增長不能所有都靠自身能量的增長，要通過并購戰略。并購一個團隊、一個公司、一個業務，這里，要審慎并購前的細致準備，要保證并購后的整合，保證并購的期望能夠實現。

第三，在信息化的管理上，要更多地進行數據分析，同時，也要和現在最流行的IT信息技術整合起來考慮，這包括：云技術、移動技術、社區網絡技術。要關注像微博這樣一些新技術下的溝通方式變化，這樣我們才能更貼近未來的消費群體、客戶、人才、利益相關者，找到企業發展的潛力。

第四，人才管理。著重在于人才開發要有系統性，這包括要有精細化的安排，以人才的不同發展來推動企業增長。

施能自強調：“越成熟的市場，越需要豐富的咨詢服務。咨詢是一種適應創新、轉型的業務和服務，咨詢是一種溝通的服務。”施能自身邊的同事則說：“施總最常說的一句話就是：您需要什么幫助？”