后20年的傳承命題“反基因”傳承

改革以來的第一代創(chuàng)業(yè)者，無論民營(yíng)國(guó)有，相繼在面臨傳承難題。而要傳承內(nèi)容的本質(zhì)，不是財(cái)產(chǎn)、不是血脈，甚至不是企業(yè)本身，而是——來之不易的事業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青。

然而，不管是哪種類型企業(yè)，很多功高譽(yù)滿的“老前輩”在尋找、審視接班人時(shí)，都難免在潛意識(shí)地尋找自己、克隆自己，本能地希望延續(xù)自己。

成功者，大多自戀；超級(jí)成功者，大多超級(jí)自戀。于是，通過近乎“克隆”的方式“延續(xù)”自己，便成了諸多業(yè)績(jī)斐然的領(lǐng)袖在晚年最強(qiáng)烈、最本能的心理訴求。

但“基因克隆”方式的傳承，是延續(xù)事業(yè)的最好選擇嗎？這是《中外管理》2005年《“反基因”傳承》專題指出的尖銳問題。

我們看到：“百年老店”通用電氣之所以在上世紀(jì)末能老樹開新花，迎來又一春，與其說是GE“出”了一個(gè)韋爾奇，不如說是前任CEO雷吉聰明地選擇了“子不類父”的韋爾奇。雷吉穩(wěn)重而保守，韋爾奇激進(jìn)而暴躁；雷吉溫和而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，韋爾奇手狠而能夠果斷裁員；雷吉熱衷于制度規(guī)范，韋爾奇醉心于除舊創(chuàng)新……但雷吉要的就是“子不類父”。結(jié)果，在“韋爾奇旋風(fēng)”中完全變了天的GE，反而更加輝煌。20年后，韋爾奇同樣也選擇了一個(gè)“子不類父”的伊梅爾特，使其能于無形中結(jié)合現(xiàn)實(shí)消解了韋爾奇的“暴政”，帶領(lǐng)GE安然度過了“9#8226;11”之后的蕭條危機(jī)。

而在中國(guó)，也出現(xiàn)很多成功的反“基因克隆”式傳承。比如：中國(guó)培養(yǎng)“創(chuàng)二代”的典范茅理翔，其兒子的個(gè)性正好與之相反。典型的“子不類父”，卻使方太集團(tuán)在“否定之否定”中走向更高的發(fā)展階段。

在大量案例中，我們都發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的現(xiàn)象： 但凡使輝煌得以傳承，甚至將輝煌推至新高峰的，恰恰都是“子不類父”的“反基因”傳承。

這是為什么？

正是因?yàn)椋禾煜聛児挪蛔兊囊?guī)律是“物極必反”，于是因?yàn)榍耙淮L(zhǎng)期成功而注定會(huì)過頭的獨(dú)特風(fēng)格，也注定會(huì)走向真理的反面。然而一旦成功者本能地克隆出自己的“二世”，其弊端必然積攢于“二世”集中爆發(fā)。

天下任何事物都是在“否定之否定”的脈絡(luò)中發(fā)展，事業(yè)也不例外。因此，事業(yè)走向更高階段，往往源于在前一代輝煌的頂點(diǎn)尋求哲學(xué)意義的“否定”。而這，源于“反基因”傳承，而非“基因克隆”。

因而，最好的“創(chuàng)二代”，往往在客觀上都遵循著這樣的道理。