首創:讓我在國企里撒點野

《紐約客》駐中國記者歐逸文在解釋他為何在中國工作時曾說：美國對當今的中國有兩種觀點，有人覺得中國將來要么統治全世界，要么變成另外一個日本——經過一段高速增長之后達到一個制高點，然后就進入一個平臺，不再有進一步的發展。但《紐約客》相信，應該為這兩種特別極端的看法之間注入一些更加微妙、更加有細節、更加有層次的理解。

時值2011年的早春，正是中國走過高速市場經濟發展的整整20年之際，在這股奔流涌動的浪潮之中，許許多多中國企業翻滾沉浮，體會和講述著歐逸文眼里的那些微妙細節，以及被裹挾在其中的層層進退。這其中，首創集團總經理劉曉光的體會恐怕更為深刻，帶著國企的光環、發展最快的行業背景和廣為人知的個人經歷，首創，也許可以成為這股浪潮中最經典的注釋之一。

#8195;#8194;“我真希望當年的我能有現在的知識和眼界。”劉曉光在接受《中外管理》專訪時說，“我也有些成功，但是也犯了很多錯誤，假如我沒有犯這些錯誤多好。”這恐怕是很多有著將近20年成長經歷的企業老總共同的感慨——摸著石頭過河，沒有參照物，回頭看一路坎坷。

劉曉光口中的“當年”是指16年前他剛剛接手首創時的1995年，那時的首創是一個名下有100多家企業涉足40多個行業，總資產高達上百億卻只有幾千萬周轉資金的“爛攤子”。

從紅都西服到蓮花皮鞋

“當時最大的困惑是企業定位。這一幫企業到底干什么？我們也不知道，你做汽車打不過上汽，你做電器打不過海爾，首創能干什么呢？”回想當年，那時的困惑仍然歷歷在目。不過無論如何，得先有“子彈”才能上戰場，當時最讓劉曉光發愁的是沒錢。

開會想對策，最后的結論是：首創要走出一條新的路，可能其他國有企業用了幾十年，首創要在幾年就走完的路。“這就是以投資銀行業務為先導，以產業為背景，兩個輪子互動。”劉曉光說。這當年的決策，聽起來的確非常具有國企式的、標語式的時代特征。不過，首創沒有僅僅把它當成一句口號，而是真正依照“先做金融，找到血液；再支撐產業，找到利潤；再去通過經營通道融資，讓這兩個輪子互相驅動”，把企業運轉起來了。

新路子一定不好走。

當年劉曉光奔赴香港融資，一踏進投行就碰了一鼻子灰。“穿的衣服都不行，我那時穿了一身紅都西服，人家說你是土老帽兒，理都不理你。”劉曉光回憶說。砸錢買衣服！幾個人湊了一萬八港幣現場買了身高檔西裝，又買了襯衫和蓮花牌皮鞋，這才算敲開投行的門。

劉曉光對這段故事記憶猶新。但對于這段被瞧不起的經歷，他的心里卻是充滿感激。“有這么一段經歷，才知道我們跟國際企業真正的差距。后來我們真正堅持走這一條路，結果是：第一，確實在國際資本市場建立了一定的影響力；第二，確實也把世界上500強的大公司引進來跟我們合資，并在他們的影響下不斷地上市、重組、不斷地進行國際化商業運作。”劉曉光說。

兩個輪子互動起來了，子彈也有了，該上戰場了，可40個行業怎么打？“所以我們就把行業從40個縮減到了6個。”劉曉光說，“也就是首創的金融、首創的地產、首創的基礎設施、首創的科技、首創貿易，還有首創酒店。再過幾年，我想再篩選3個，可能就剩了一個金融、一個地產、一個基礎設施，可能會塑造出我們的核心競爭力來。”

時至今日，劉曉光仍然認為首創能走到今天最重要的因素之一，是當年選擇對了戰略。甚至今天仍然在堅持著這個戰略。只是在16年之后，首創的戰略視野已更加廣闊。

新國企——野孩子

看劉曉光的新浪微博，會讓人覺得與其說他是個地產企業的總經理，不如說更像個投資商人。當然這也是劉曉光樂意接受的一個頭銜，就像他早已不認為首創是個單純的地產企業一樣。用劉曉光的話來說，首創是新國企，是個野孩子。

在劉曉光眼里，首創在機制、股權結構、理念，以及資金來源都有別于傳統的國有企業。“在機制上我們是一個完全市場化的企業，也沒有什么壟斷資源。在伙伴方面，我們有七個國際伙伴，七個大的合資企業。”劉曉光解釋說。首創有70%的資金來自社會資本，國有資本只占到30%，但劉曉光仍然不否認首創的國企血統：“畢竟是國有資本帶動發展起來的。”

如果說首創的新體現在它的高程度市場化和股權結構的多元化上，那么首創的野就體現在它的國際化的大膽上。“多數國企是靠壟斷資源，靠行政保護，以及龐大的、突然崛起的市場在中國生存。但是這些在國際市場上行不通，一到國際市場上一定淹死你。”在劉曉光眼里，首創這個野孩子不怕嗆水。

首創曾經做過一次國際化私募，如果成功，一個國有企業將變成一個真正的國際化企業——50%的資金來自國外，50%的資金來自國內。但可惜失敗了，原因是股價太高了。這讓劉曉光不免失望：“如果能成功的話，首創的治理結構肯定會有更強的約束力，動力也會很強，商業模型和管理體制、管理理念也都會完全不一樣。”其實，這也正是劉曉光最期待國際化帶給首創的改變。

即便是在目前的國際合作上，在管理層面上首創也是相當開放的。“誰管得好，我就讓誰管，首創的高層在這一點上想得很清楚。”劉曉光說。這一點也充分體現了首創與傳統國企的不同。“很多傳統國企不敢，怕影響班子。”但首創跟外國人談就容易溝通，用劉曉光的話來講就是：互相理解投資語言、投資觀念。“我們的目的是讓這個企業價值上升，與狼共舞不是想狼來了我沒地位了怎么辦？而是讓它幫你在各方面提升。首創在這方面沒問題。”在這個話題上，劉曉光的態度很瀟灑。

現在首創的合資公司里有很多外籍高級管理人甚至整個管理團隊都來自合作方。這當然有可能引起本土團隊的一些矛盾，“部門討論、用利益機制來平衡。”劉曉光的回答相當簡潔。

下一場城鎮“芭蕾雨”

走進首創大廈，隨處可見一行標語：“創新每一天”。這無疑又是一個“新”的體現，如果說在金融和基建領域的國際合作算作首創的創新，那么在地產業上的創新就當屬首創近年來向商業地產的積極轉型。

為人熟知的是與美國奧特萊斯的合作項目——用商圈打造新的城市中心。為此有人稱首創為“城市制造商”，“我想更準確的應該叫‘城市綜合投資運營商’。”劉曉光更正說。

在劉曉光看來，中國未來發展的最大亮點之一就是城鎮化，而“奧特萊斯”項目就是實現鄉村城鎮化的實際行動。頗具人文情懷的劉小光為首創與奧特萊斯的合作起了個浪漫的名字“芭蕾雨”。

“在‘芭蕾雨’模式下，我們可以建水電汽車路、蓋民居、酒店，還提供金融服務。”劉曉光描述道。在他看來，“芭蕾雨”不僅僅是一種商業地產，更是為人們打造未來的生活方式。新的城市中心將幫助解決當地就業和地方可持續發展。“而即便在大城市，比如北京，過了五環就黑燈瞎火了。我們一直設想，五環到七環，中間能不能擺一些優質的小城鎮？繁榮一片、美化一片，又解決農民就業，何樂而不為？”劉曉光說。

不得不說這是個龐大項目，首創的計劃是在全國建十幾個芭蕾雨項目，平均投資在30～40億之間，這的確給首創帶來很大的挑戰。劉曉光將其總結為四條：第一，資本來源和管理。第二，資源的選擇能力。是放在華東還是華北？珠三角還是長三角？第三，投資運作的能力。有了資金，選好了地理位置，就要考驗資本運作能力了。第四，商業管理能力。

這其中，最讓劉曉光感到壓力的是商業管理能力的挑戰。“因為你建成大商場了，如果不能引進歐洲的大品牌，或者價格仍然很高，就失去它的意義了。”劉曉光說。事實上，這也是讓劉曉光頗有壓力的地方，“首創走過了16年，肯定有危機感。否則我們也就不會提出創新每一天。”劉曉光說，“其實所謂創新，就是每一天都在否定自己之前做的事情。”

16年的首創，雖然自稱“野孩子”，但劉曉光相信它已進入壯年，而如果它想闖出一片更廣闊的天地，惟有做好兩件事：改善企業治理結構、練好國際化的本領。

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

劉曉光：我想說，那時我要有今天的知識、眼界、理念和今天的國際化頭腦、今天的實力就好了，真的。

您覺得首創走到今天，最關鍵的是做對了什么？

劉曉光：戰略定位、資本運作、國際化道路、產業構造。

這些年來，哪些人的管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

劉曉光：杰克#8226;韋爾奇。