藍海戰(zhàn)略:從非顧客入手

藍海戰(zhàn)略考慮的從來不是“顧客”，而是“非顧客”，跨越現(xiàn)有競爭邊界，著重觀察不同市場在買方價值元素上的共同點，經(jīng)過整合和重建，造就一個廣闊的空間。

一直以來，人們對藍海戰(zhàn)略多有誤解，認為藍海戰(zhàn)略就是有關(guān)新產(chǎn)品或新服務(wù)的細分市場戰(zhàn)略，其實，“藍海空間”與“細分市場”之間存在著根本的區(qū)別。

“顧客”戰(zhàn)略VS“非顧客”戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)將視線從產(chǎn)業(yè)中的競爭對手移到買方大眾身上。于是，很多人便認為，這就意味著藍海戰(zhàn)略推崇的是以顧客為導向的戰(zhàn)略。所謂“以顧客為導向”的商業(yè)理念已存在多年，其關(guān)鍵點在于要求企業(yè)將戰(zhàn)略重心從供給一方移向需求一方，注重顧客的滿足感，以增加產(chǎn)品競爭力。然而，該理念所談及的“顧客”，是企業(yè)的已有客戶，其所關(guān)注的需求，也是已知市場中的現(xiàn)有需求。從這一點上來說，“以顧客為導向”的經(jīng)營理念，是競爭戰(zhàn)略在營銷層面的思路創(chuàng)新，其目標是將已有市場的份額最大化。

藍海戰(zhàn)略的著眼點則不是“顧客”，而是“非顧客”，即那些拒絕使用企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的買方群體或從未被納入到現(xiàn)有市場或產(chǎn)業(yè)考慮范疇內(nèi)的買方大眾。

藍海戰(zhàn)略認為，關(guān)注現(xiàn)有顧客只能令企業(yè)在現(xiàn)有價值元素內(nèi)轉(zhuǎn)圈，而不能使其獲得打破市場邊界、開創(chuàng)新需求的靈感。例如，在競爭激烈的北美航空客運市場中，各大航空公司慣常的市場調(diào)研方式便是向乘客分發(fā)問卷以獲取有關(guān)航空服務(wù)的反饋。而乘客的反饋也無外乎是要求“更好的機上餐飲、更舒適的候機環(huán)境、更便宜的價格”等。這些價值元素都是航空業(yè)內(nèi)的企業(yè)所爭相提供的，無法突破現(xiàn)有的價值格局。

美國西南航空公司則反其道而行之，將視線投向航空產(chǎn)業(yè)的“非顧客”身上——為什么有很多人寧可選擇辛苦的自駕旅行也不愿乘坐飛機？由此，該公司發(fā)現(xiàn)，中短途旅行者注重更多的是出發(fā)的靈活性和便宜的價格，而不是更舒適的候機室或更好的餐飲。正是對“非顧客”買方群體的關(guān)注使西南航空公司獲得了重組價值元素和重建市場的靈感。西南航空公司所提供的中短途客運服務(wù)，將自駕旅行的靈活性、便宜的價格和飛機的速度結(jié)合起來，不僅吸引了大量的非顧客，也使航空客運業(yè)的老顧客欣喜不已，成為該航空公司的忠實擁躉。西南航空公司也得以開啟了前所未有的巨大需求，在眾多航空公司中卓爾不群。

事實上，相對于已有的顧客群而言，“非顧客”群體往往代表著更廣大的需求，企業(yè)卻往往因為執(zhí)著于已知市場而見木不見林。例如，雖然十幾歲的青少年只占總?cè)丝诘?0%，電腦游戲的生產(chǎn)廠家卻往往把他們作為主要顧客，索尼和微軟兩家電玩巨頭斥巨資研發(fā)升級產(chǎn)品，以爭搶市場份額。任天堂則將目光投向大量的非顧客，分析他們從未涉足電玩市場的原因，由此推出了易于操作、娛樂性強、技術(shù)要求低的游戲產(chǎn)品“Wii”，獲得了巨大的市場反響?？梢?，“非顧客”是企業(yè)重建市場的靈感來源，也是開創(chuàng)新需求的市場基礎(chǔ)。

細分市場VS整合市場

一直以來，人們對藍海戰(zhàn)略多有誤解，認為藍海戰(zhàn)略就是有關(guān)新產(chǎn)品或新服務(wù)的細分市場戰(zhàn)略，其實，“藍?？臻g”與“細分市場”之間存在著根本區(qū)別。

實際上，細分市場和開創(chuàng)藍海從出發(fā)點到行動路徑都完全不同。細分市場是從已知市場和現(xiàn)有需求出發(fā)，通過觀察和挖掘顧客在價值取向上的差異，推出相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，以最大限度地覆蓋需求面，擴大市場份額，增加獲取利潤的機會。在競爭激烈的紅海中，對市場不斷進行細分，是企業(yè)試圖保持競爭優(yōu)勢的常用手段。然而與此相伴的，是商業(yè)模式的日趨復雜，研發(fā)成本的不斷加碼。這一切，都在無形中蠶食著企業(yè)的利潤和增長空間。

藍海戰(zhàn)略則以“非顧客”為參照點，跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，著重觀察不同市場在買方價值元素上的共同點。對于藍海開創(chuàng)者來說，產(chǎn)品的形式甚至功能，都不是劃分市場的關(guān)鍵標準，實現(xiàn)買方的共同價值目標，才是構(gòu)建市場的基礎(chǔ)。加拿大的太陽馬戲團就是通過抓住馬戲、戲劇、芭蕾等表演市場中觀眾的共同價值訴求——享受形式輕松而具有一定藝術(shù)品味的晚間娛樂——而開創(chuàng)了“太陽馬戲”的藍?？臻g。前面提到的美國西南航空公司，也是通過取消原有航空客運服務(wù)中因人而異的服務(wù)種類并加入自駕旅行的關(guān)鍵價值元素，整合了中短途客運市場，而不是像慣常的航空公司一樣，通過提供各種等級的艙位和配套服務(wù)，對已有市場不斷細分。

由此可見，整合市場、解除細分，才是開創(chuàng)藍海的戰(zhàn)略目標和行動路徑。這并不意味著，經(jīng)過整合和重建而形成的藍海空間覆蓋了企業(yè)所有的顧客和“非顧客”——藍海的開創(chuàng)是基于買方大眾的共同點，這也意味著，少部分高端、低端或縫隙市場中的特殊買方需求會被忽略。例如，太陽馬戲團推出的“沒有動物表演”的馬戲，不可避免地會失掉喜好熱鬧但缺乏藝術(shù)欣賞力的少兒觀眾，執(zhí)著于享受舒適候機室條件的高端客戶，也自然不會選擇西南航空公司所提供的“空中巴士”服務(wù)。然而藍海的開創(chuàng)者并不想取悅每一位潛在的客戶，而是致力于抓住擴大后的大眾市場的主流。

營銷戰(zhàn)略VS系統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略

最后，需要澄清的是，藍海戰(zhàn)略注重的是買方需求，針對的是大眾市場，但這并不意味著，藍海戰(zhàn)略只是市場營銷層面的戰(zhàn)略。事實上，企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，也就是商業(yè)戰(zhàn)略，需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部、外部各個層面上的活動，是系統(tǒng)層面的戰(zhàn)略，而市場營銷，只是其中的一個層面，是“次系統(tǒng)”下的活動。

企業(yè)的商業(yè)活動中，外部即市場層面的活動涉及企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及配送等，而內(nèi)部的活動，既包括產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)，也包括流程以及人員管理方面的活動。企業(yè)內(nèi)部、外部活動的聯(lián)結(jié)點，就是其商業(yè)模式的基點。藍海戰(zhàn)略的分析框架和實施工具，便是針對企業(yè)全系統(tǒng)的活動而設(shè)計的。單單是對市場現(xiàn)有競爭元素的剔除——減少——增加——創(chuàng)造這四步動作，便已經(jīng)超越了市場營銷的范疇，而涉及到企業(yè)的商業(yè)和利潤模式。此外，與市場層面的價值創(chuàng)新配套的，是企業(yè)在執(zhí)行藍海戰(zhàn)略過程中在企業(yè)組織及員工管理方面所應(yīng)遵循的原則，即所謂“引爆點領(lǐng)導法”和“公平過程”。這些原則和程序，都是藍海戰(zhàn)略的有機組成部分。企業(yè)也只有從全系統(tǒng)的高度上理解藍海戰(zhàn)略，才能夠正確把握藍海戰(zhàn)略的精髓并成功實施藍海戰(zhàn)略，而不是僅僅將其看成市場的時尚或流行的口號。