有錢人的“多利農莊”

有機農產品的根本問題是“賣不掉”。張同貴是如何應對的？

這是有機農產品基地的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南匯區的農莊作為有機農業轉換期基地收入為零，創始人張同貴不好意思說做農業，稱自己在做旗下“金田投資有限公司”的投資項目；第四年，他的第一批有機蔬菜收獲，菜販給出僅幾毛錢一斤的價格，一氣之下他決定不再賣掉，全部打爛作為綠肥。不過這段看似有些迷茫的時光沒有妨礙多利農莊向真正的盈利快速路全速進發；第五年，張同貴迅速確立了會員直銷模式，拿到青云創投的總額計7000萬元人民幣的投資，會員數飆升并實現千萬元以上的凈利潤；第六年，他已經準備拿下崇明島以及北京平谷區的基地，繼續封疆拓土。

有機農業的競爭門檻在于：第一是規模，第二個是早期的資金投入，第三是時間成本。

在從事有機農業的創業者受困于基地難找、產能甚微、會員數止步不前時，多利農莊的1750畝基地與5000位會員數量，幾乎創造了神話。更重要的是，這個攻克有機農業幾大難關的團隊中，高管只有張同貴一人擁有與農業沾邊的履歷，總經理郭海與銷售總監茅亮都是他在中歐國際工商學院的學弟。這個門外漢出身的團隊究竟有怎樣的創業秘訣？

門外漢們做農業

在多利農莊中，放眼望去是種植各種作物的農田與大棚，辦公區域顯得不大，旁邊是一個擁有餐廳、住宿間，加拿大風格的接待區，以及一個用來栽種一些對濕度與溫度要求嚴格、平時難以見到的植物，包含智能化噴灌以及溫控系統的展示廳。如今張同貴泡在農莊的時間并不多，在種植方面幾乎像個甩手掌柜，偶爾來到農莊，也就是在會客區洽談合作、融資，偶爾在間隙時來到展示廳，看看開春以來的蔬菜長勢。

張同貴在“四川農業大學”種植業畢業，之后從事過礦產資源、倉儲物流和餐飲，但在進入中歐工商學院之前都沒再涉獵農業。如果沒有人提醒，這個團隊幾乎不會琢磨起自己“并不專業”的身份。對此，郭海覺得很有趣，“我們是一幫門外漢做農業。”而張同貴則總結，“做好農業不是農民的任務，得靠企業家，還得是資本家。”

借用一句話，“思路決定出路”。從思路上來看，張同貴從來就沒有循規蹈矩，跟隨傳統農業的老路走。2010年6月，多利農莊剛剛度過有機轉換期，張同貴打算引入郭海和茅亮，此時的農莊看起來郁郁蔥蔥，實則對銷售環節既沒經驗也沒太多計劃，在盈利模式上還是個半成品，但憑直覺，他卻寧可找幾位從未種過菜、買過菜的MBA校友一同創業。

而在兩位學弟迅速被他的農業夢想打動后，張同貴任命來自消費電子行業的郭海負責種植與銷售，通信行業出身的茅亮負責市場與銷售。在多利農莊的半年多時間，他們使出了不少與農業似乎沒太大關聯的招數。例如，張同貴直覺認為，多利農莊不能以超市為銷售渠道，而是該選擇會員制直銷的時候，他們果斷地將禮品營銷的模式移植進來，利用B2B與B2C銷售聯動起來，在短時間內迅速支撐起銷售額；在設立好高端的定位之后，善于公關活動營銷的茅亮開始找到奢侈品聯合做活動，在曾經與法拉利和奔馳合作之后，今年則計劃找到保時捷，“看張總換什么車，就考慮和誰合作”，這對多利農莊找到能夠為有機農業買單的人群起到了相當重要的作用。

也許恰恰歪打正著。外行入手，善于將計就計，多利農莊的生意從基地化農業開始，但卻在合適的時機嫁接了很多禮品營銷模式與快速消費品的商業打法。

多利農莊的展示廳栽種了一些平時難以見到的植物。

多利農莊的銷售經驗是把B2B生意過渡到B2C生意，即上半年賣券，下半年賣卡。“做有機，最重要的是將其作為一種常態、生活方式。從券到卡，才是真正的轉化。”

一個很重的商業模式

2005年，張同貴在中歐國際工商學院擔任課題小組組長，作為畢業作業，他們關于發展有機農業的商業計劃書首次提交就順利通過。彼時，張同貴憑借多個行業的投資積累了資金實力，卻對自己曾經研究過的農業種植時常惦念：一方面，很多朋友都會時不時地委托農村的親戚朋友幫忙養殖家禽、蔬菜，更有些人希望能在農村自己圈地、種植；另一方面，他在考察過中國大大小小的農莊后發現，很多所謂的農莊設施落后、缺少整體規劃，只是引入了傳統而簡單的農業種植方式。相比之下，定位于有機種植的現代農業項目，卻有很大的市場空間。在中歐的畢業論文里，張同貴提交了一本厚厚的打造都市農莊的商業計劃書。

在一個土地招標會上，他的商業計劃也順利打動了上海市政府，輕松拿到了南匯區一塊1750畝的土地。這帶給張同貴不小的壓力，因為基地需要進行土壤轉化與建設規劃。前者受困于有機農業的三年轉化期，無法逾越；后者不僅是農莊主展現個人風格的表現，還是生意成功與否的重要部分，開車都要個把小時才能完整兜完的大片土地上，農莊究竟要變成什么樣子才能利于種植，會潛移默化影響到整個商業模式。

張同貴為多利農莊的定位是都市農業，以城市里的中高端人群作為目標客戶進行有機蔬菜的產銷。在農莊進行體驗農業是他計劃中的一部分，于是規劃中加入了日本庭院式設計的展示廳，德國風格的集裝箱酒店，還融入風能、地熱，以及太陽能利用的先進理念設施。土壤和水質改良方面，由于原本這塊土地的水系并不完整，他們挖出近20米寬的河道將多利農莊與周遭土地隔開，作為獨立水系利用水泵作為灌溉用水，引水入大棚再采取滴管、噴灌的方式。這使多利農莊幾乎自成一派，變得像一個小的生態群，由于河道本身形成隔離帶，土壤中有機質一定程度抑制微生物，土地中蟲卵較少還能易于除草。

“多利農莊的面積很驚人。”在北京市大興區，留民營青圃園菜蔬有限公司是一個以村為單位的有機農業企業，產品銷售渠道主要為精品超市，總經理楊利一直關注其他有機農業企業的發展，雖然政府推動綠色農業的進程從未停過，但多數是幾百畝為單位，多利農莊的超大面積和5000名會員使他非常羨慕，“有機農業地租、設施投入、人工、生產資料、認證費用、設施維護，處處花錢。但這些還沒完，這片地究竟怎么種是關鍵：有機農業的生物肥料效果比普通化肥差很多，顆粒無收，容易讓創業者有種挫敗感。”

面對產能這個棘手的問題，張同貴開始拉“外援”。他建立了一個分為四部分的人才資源庫：請到上海交大農學院、南京農業大學、臺灣的有機種植和生物肥料專家作為顧問團，中國人民大學資深專家溫鐵軍教授還特意帶來一個項目組，在農莊住了一個多月考察和指導；公司負責生產的工作人員由來自上海交大農學院、南京農業大學農學院等農業院校的本科生與研究生組成，還特意設置了負責引進新品種和如何運用低碳方式種植的研發部。

基層農民是最讓張同貴發愁的問題，上海郊區的農民多數已不愿繼續種田，最后他給出了2000元左右的月薪。如果把有機農業算級別，一個農民負責超過3畝地的面積，已經很難保證質量，而多利農莊則是少的時候200人，多的時候加上臨時工400多人，最厲害的工人，一個人平均下來種1.5~2畝地。

加上之前邀請來為三年轉換期中增加有機質進入土壤機構，去除農藥、化肥殘留物的臺灣專家，形成了專家咨詢服務，高管管理總生產，中層員工管理農民和病蟲害防治，基層農民做種植的局面。而盡職顧問們在土地和水質改良方面還會不停地提出建議。

前前后后投入2個多億，收入幾乎是零的局面不是一般創業者能夠接受的，張同貴也認為自己夠堅定，沒有在投進錢沒影的時候改變商業模式。挺過轉換期，張同貴開始招賢納士，郭海、茅亮等同事都是在參觀農莊之后即決定加盟的。茅亮認為，多利農莊的模式看似和農家樂有點像，“但不是偏樂，而是偏農，雖然有高科技含量，但是能看出創始人不想搞得太商業化，還是圍繞著種植為主。”

郭海甚至覺得此時加入多利農莊相當“占便宜”，“把這個生意放大來看，做有機食品的重要壁壘張總已經全部跨過去了，我們的到來就像是在他搭建的臺子上繼續唱戲。做有機農業不能用互聯網的思維，這不是有了想法快速實現就能贏的生意，它的門檻在前面，第一是規模，第二個是早期的資金投入，第三是時間成本。這種商業模式，即使完全告訴誰，對方也不一定能做到。”