賽百味伴大象起舞

“搶先進入中國市場的肯德基和麥當勞已經將美國快餐的理念輸入，讓中國的消費者了解了什么是美國快餐，而我們的戰略是只要進入一個地區市場，就要成為這里最大的連鎖品牌。”對此，賽百味的創始人弗雷德里克·德盧卡信心十足。

背景資料

賽百味三明治及色拉店創辦至今已有34年歷史。這一特許經營體系的發展源頭要追溯到1965年當創始人之一的FredDeLura先生剛從高中畢業的時期。當時，Fred必須自己掙錢來支付高額的大學學費，于是他向家族里的一位朋友尋求幫助。那位朋友建議與他合開一家銷售新鮮潛艇式三明治的店鋪，并貸款1000美元作為開業資金。

一年以后，當Fred的大學學習計劃還未實施時，他們已開設了第二家店鋪，不久又開設了第三家。此時他們在努力尋找一種有效的方式來擴展這項誕生不久的業務。經過幾年的奮斗，最終他們發現特許經營將會是達到目標的最佳方案。1974年，第一家賽百味特許經營店終于開張了，此時共有16家店鋪在正常運轉。

根據最早制定的商業計劃，Fred及其合伙人希望在第一個十年發展計劃內將店鋪數量擴大到32家，通過特許經營模式，他們輕易地達到了這個在當初看來有些難以實施的目標。在這次初步成功的鼓舞下，他們繼續制定越來越高的發展目標。今天，已有14000多家賽百味連鎖店每天為數以百萬計的顧客提供新鮮美味的三明治和色拉。而這其中的11000家店鋪是在最近的11年里發展起來的。由此可見特許經營的獨特魅力！

在這一發展時期，以美國為主要市場的賽百味公司覺察到國外市場巨大的發展潛力。旅游者、當地居民，及在國外工作的美國人都將是賽百味三明治的潛在顧客。于是，賽百味于1984在巴林開設了第一家海外連鎖店。

由于不同的市場對經營者有不同的要求，賽百味在必要的時候會調整其經營方式以適應當地市場。促銷政策、總體運作方式甚至連菜單都經過仔細的修改來適應各個國家特殊的市場環境。這種適當的調整使賽百味在國際連鎖業務中獲得了巨大的成功。今天，賽百味的三明治和色拉已遍布世界各地，您可以在美國以外70多個國家的特許經營店品嘗賽百味的優質產品。

據賽百味中國區發展總代理JamesByrant先生稱，賽百味公司計劃在亞洲的各個地區建立特許加盟店，其店鋪總數有望超過麥當勞在該區域的店鋪數量。

陳松生活在一個“雙面人”的世界里。他的名片夾里放著兩個不同版本的名片:不同的公司名稱、不同的手機號碼，不同的E-mail地址。白天，他是北京中關村一家高科技公司的事業部總經理，朝九晚五地坐在寫字樓里;下班后，他搖身變成賽百味建國門店的老板，被“夾裹”在各色三明治當中。

陳松是2009年底投資70萬元加盟賽百味的。作為全球第30870號特許經營加盟者，這家位于北京市建國門CBD商圈的店已經連續兩個月實現了贏利。而陳松為此付出的代價是每周花12-20個小時的時間呆在店里，把業余時間和節假日大部分放在了照顧生意上。

戴眼鏡、穿襯衫不系領帶的打扮使陳松看起來更像是一個IT人，但他對特許經營的關注卻始于幾年前。2002年10月，在北京舉辦的特許經營大會上，陳松第一次了解到賽百味可以吸收加盟商，當時還有3M汽車美容、NB自然美、福奈特洗衣店等多個品牌可以選擇，但他最終選擇了賽百味。 在發給準加盟商的材料里他了解到，賽百味在全球27個國家擁有1.8萬家加盟店，連續14年在美國企業家雜志特許經營500強評比中排名第一，而著名的麥當勞僅獲第四。

陳松說，按照目前狀況估算，他的店最快兩年多就可收回成本。和北京其他的加盟店相似的是，陳松店的面積不大，最多可容納20人就餐。這時正值中午用餐高峰，幾張桌邊都有客人。前臺操作的員工正在協同作戰，3個人形成了一條流水線，第一個人詢問顧客喜歡什么口味、選哪種肉和面包;第二個人手腳麻利地往面包里夾生菜、酸黃瓜和沙拉醬;第三個人詢問客人要不要再來些薯片或甜餅。

陳松的店里一共雇了7名員工，其中一名是店長，每班設一名領班。兩班倒。除了店長是月薪制，其他員工都按小時計酬，單位工資從4.5-6元不等。和其他餐飲店不同，賽百味沒有專門的廚師、接待員，所有員工都要做接餐、洗菜和做菜的工作。在招聘時有個條件是必須的，就是不管男女，都得能提起30公斤的重物，因為每個人都有可能面臨獨自接貨的情況。

賽百味對所有員工的要求是人人成為“三明治藝術家”。公司每半年會進行一次評級考試，考察內容包括書面專業知識和實際操作。 由于不需要煎炒烹炸，賽百味的操作間里沒有火源，也沒有油煙味。陳松店里的兩個大冰柜占據了一面墻的位置，對面是一排洗菜池。冷凍柜里存放著面包和肉，冷藏柜里放有各種醬料。一切看上去都很簡單。

目前，賽百味的指定供應商有10家左右，所有肉制品由美國荷美爾公司供應，麥面包和白面包則由指定的中國供應商提供，按賽百味的配方標準制作。像陳松這樣的賽百味加盟店，在中國有近200家。

最近，讓陳松頗為高興的是這家不太起眼的快餐店，其美國的母公司近期成為國內外各大媒體頻繁報道的對象。今年３月，以銷售三明治為主要業務的美國快餐連鎖企業賽百味宣布，公司全球連鎖店數量首次超過美國快餐業巨頭麥當勞，成為按門市數量計的全球最大快餐企業。

特許經營式連鎖擴張

統計顯示，麥當勞去年底在全球有32737家餐廳，賽百味則有33749家，現已增至34225家。

在中國，與快餐巨頭麥當勞采取直營為主的擴張策略不同，賽百味的擴張秘器依舊是發展加盟商。“直營有一點，在任何地方，只要他肯承受，看中的地段、位置都可以競爭過其他品牌。他們可以把掙不掙錢放在后面，比如北京，他可以一家店不掙錢，但總體掙錢，這樣就可以以店養店。” 陳松分析，而賽百味就是加盟，公司不可能用A加盟商的利益來補足B加盟商，而是要保證每一家加盟商都掙錢。

成功的秘訣有很多

賽百味的門店數量能超過麥當勞，被很多人認為是個不小的新聞，因為在人們心中，麥當勞才是快餐業的代表。實際上，若以銷售額計算，賽百味營業額不及麥當勞。麥當勞去年營業額達240億美元，占據著全球連鎖餐廳頭把交椅。這也就是說，賽百味暫時以連鎖店的數量取勝，其單體店的體量不僅不是麥當勞的對手，在單體店的平均銷售額上也不是麥當勞的對手。

盡管如此，賽百味能快速發展的原因，還是引起了很多業內外人士的好奇。或許其中最關鍵的原因是，如今的消費者更加注重健康的飲食，尤其在歐美國家，賽百味的產品恰好就有這種相對健康的理念和特征，比麥當勞要占優勢。

事實上，賽百味的創始人起初并沒有想到將低脂健康作為最大的營銷賣點，只是希望在制作的三明治里盡可能多放蔬菜。2000年，德盧卡收到一封信，一位母親說他的兒子經常以賽百味低脂三明治為主食，結果一年之后體重從193公斤減到了88公斤。因此，這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。賽百味這才抓住機會，將健康理念加以包裝推出，“不是所有快餐都會肥胖”這句宣傳口號，曾經一度名噪一時。“我們的廣告公司在做推廣活動時發現這是很好的宣傳，顧客也會感興趣，于是就把他們包裝成了一個賣點。”德盧卡后來回憶說。

直到現在，賽百味依舊延續著新鮮無油炸的特色。為保證面包的新鮮和口感，陳松說他的店大概每2-4小時就得烤一次面包。

市場的容量越來越大，開店的速度自然就會加快。同時，相對麥當勞嚴格的連鎖式，賽百味采取的加盟特許經營模式也更容易些，資金門檻相對較低。另外，由于門店面積小，要想服務更多人群，就需要建更多店。因此在店數上超越麥當勞成為行業大佬也是意料之內的。據資料統計，大概在8年前，美國的賽百味門店就已經超過了麥當勞。

與麥當勞在鬧市區的選址理念不同，賽百味餐廳通常是在一些不太起眼的角落里低調經營，比如汽車展廳、電影院周邊，或一些交通要道，如碼頭、地鐵中轉站等，以方便人們購買后就拿走。這種非常規、成本更低的選址方式，也在某種程度上成就了賽百味店面的迅速擴張。

中國將是發展重點

賽百味雖然在全球擴張迅速，在巨大的中國市場卻顯得過于低調。目前，它在中國只有199家店，不到麥當勞在中國門店總數的1/10。與其他國家的加盟店相比，中國店的業務量較小，再加上比歐美相對稍低的定價，營業份額更是占全球不到1%。

據一項調查顯示，聽過賽百味并且了解它的人大概占10％;聽過而且去過的人占18％;聽說過但沒有去過的則達到40％。這足以說明賽百味在中國的消費者中認知度還遠不夠。

也有市場分析人士指出，賽百味在中國面臨的另外一個挑戰就是口味問題。雖然它的產品更健康，但口味比較清淡，而中國人更多的是比較傾向于傳統的色香味俱全的食品。

總站在市場一線的陳松說，顧客普遍反映的一個問題是相對麥當勞而言，賽百味的價格比較貴。一般一個三明治售價在23元左右，再加一杯飲料，簡單的一頓飯要花去28元，甚至達40-50元。而麥當勞簡單的一個套餐則相對便宜些。現在，大多數光顧賽百味的客人都參與了在團購網上的優惠活動，或者是當天的特價餐，這樣價格能便宜一半。

德盧卡也承認，在中國，賽百味還遠落后于肯德基、麥當勞等競爭者。在中國市場賣出價格20-40元的三明治并不是件容易的事。“而事實上，賽百味也一直在積極適應中國市場的差異。除了價格方面的優惠活動，為迎合中國人喜愛熱食的習慣，總部還特意給店里配備了快速加熱烤箱。”陳松說。

可以看出，遲來的賽百味正在中國市場暗自里發力。“搶先進入中國市場的肯德基和麥當勞已經將美國快餐的理念輸入，讓中國的消費者了解了什么是美國快餐，而我們的戰略是只要進入一個地區市場，就要成為這里最大的連鎖品牌。”對于新興市場，德盧卡信心十足。

2011年，麥當勞也將逐漸在華實施特許經營的策略，對此，賽百味能做的就是使產品更加精細化，以提升競爭力。據介紹，賽百味目前正在研究，嘗試制作北京烤鴨及四川辣醬等本土化的三明治。

“上次來中國還是15年前，這次來了發現，自行車更少了，汽車更多了，愿意花錢買三明治的人應該也會更多些吧。”德盧卡笑言。