里斯忠告百思買電商和實體店不可兼得!

全球第一的家電巨頭百思買將在一兩個月后，以“電子商務+實體店”的新戰略重返年初剛剛退出的中國市場。但是同在美國的營銷大師艾#8226;里斯先生向其發出懇切的忠告——

著名家電和電子產品零售品牌百思買，今年在中國連續遭遇戲劇性變故：

一方面其全球業績繼續攻城略地，依舊拿下“世界第一”的霸主地位，另一方面卻在今年一季度關閉中國全部百思買門店。而更戲劇性的是，據最新的消息：百思買將于10月中下旬在中國重開門店，最晚不超過11月。

而這次，百思買將以“電子商務+實體店”兩種路徑重新殺回中國市場。談及百思買之前的關店，五星電器（百思買全資子公司）高管說：“百思買的模式即使是在10年后也太超前了。”

但百思買不是個案，最近洋品牌敗走中國市場的消息不斷，從百思買到家得寶，再到DHL，難道都是因為“10年后也太超前了”？

為此，《中外管理》專訪了與百思買和家得寶的“同鄉”美國營銷大師艾#8226;里斯先生，請教這位“定位之父”：從美國營銷人的視角，如何看待它們的一時失利？以及從中能看出怎樣共性的商業邏輯？

不買百思買很正常

#8195;#8194;《中外管理》：百思買之前在中國的五年里，據說有的顧客會到百思買里體驗自己想要的產品（百思買的王牌之一就是“體驗式銷售”），然后到附近的國美、蘇寧店里下單。表面看是百思買的價格過高，而深層原因是否因為百思買在中國市場定位過于高端呢？

艾#8226;里斯：零售商的成功取決于兩大要素之一：價格或便利。零售商可以主打低價。如果所處地段更能給消費者帶來便利，那么價格也可以定高。

低價戰略使沃爾瑪成為全球最大的零售連鎖。百思買在美國市場上取得成功也正是基于同樣的原因：低價格。很難理解，為何百思買在中國市場沒有采用同樣的低價戰略。也許百思買的中國區管理層認為可以建立一個強勢的零售商品牌，并依靠消費者的忠誠度來拉動銷售。

但這在零售領域幾乎不起作用，因為消費者不是購買零售商品牌，消費者購買的是其他生產商的品牌。因此，如果一些品牌在百思買、國美和蘇寧等各家都有，消費者為什么不找價格最低的零售商購買？

新模式可能“左右手互博”

#8195;#8194;《中外管理》：百思買以“電子商務+實體店”的模式回歸中國市場，您是否認為百思買找到了一個好的定位？

艾#8226;里斯：我不這么認為。再說一次，零售商能否成功，在于能否聚焦兩大要素之一：價格或便利。

電子商務確實是低成本的零售模式。電子商務公司不必支付高昂的房產租金，也不必雇用將大量時間花在等待顧客上門的銷售員。電子商務倉儲可以租用便宜的場地，雇員也可全部投入在產品包裝和運輸上。

零售商實體店的定價可以比電子商務網站高一些，但其仍能成功的原因在于：實體店購買可以馬上拿到產品，非常便利，而且消費者在購買之前還能檢查產品。

但將同樣的名字放在電子商務和實體店上，就會引發問題：這兩個分銷系統如何給同一件商品定價？電子商務網站應該比實體店便宜嗎？還是賣一樣的價格？

任何一種定價方案都會引發問題。售價相同，會導致電子商務網站相對于網絡競爭環境來說定價偏高，因為人們認為實體店的售價應該更高一些。定價不同，又會導致消費者在百思買實體店“體驗商品”，然后在百思買電子商務網站低價購買商品。這與此前的問題是一樣的：人們在百思買“體驗商品”，卻在國美或蘇寧購買。

電商vs實體，戰略完全不同

#8195;#8194;《中外管理》：對百思買時隔半年重返中國市場，您會有怎樣的戰略建議？

艾#8226;里斯：百思買應該做好兩者中的一個——或以百思買的名字開零售連鎖店，或以百思買的名字運作一個網站。

兩者兼做就是錯誤。不僅管理兩個不同的分銷系統很困難，而且每種系統也都需要不同的戰略：

零售連鎖要聚焦在相對狹窄的產品線上。在中國這樣的大市場上，零售連鎖需要建立一些區域倉儲，為零售店服務。而做網站，則需要寬泛一些的產品線。此外，網站只要一個倉儲或幾個少量的倉儲就能供應全國銷售所需。此外，網站還要聚焦在全線商品的持續低價上。零售實體店則需要較高的毛利才能保持良好的財務運轉。對零售實體店來說，一個方法就是選擇一部分商品低價出售以帶動銷售，而將其他“刺激性”商品定高一些的價格。這是零售連鎖稱之為“高—低”的定價策略。

事實上，高成本的零售連鎖無法持續與低價的網站較量。長遠看，零售連鎖必須找到降低成本的途徑。

強大品牌都擅長“本土化”

《中外管理》：不僅百思買，到中國市場開展業務的國際巨頭，有不少遇到了困難。比如：家得寶的“家居DIY”模式在中國失敗，因為中國人常常是由裝修公司負責裝修，而非自己去DIY；7月份剛“撤出中國內地市場”的DHL也同樣水土不服，它的快遞成本在中國國內快遞業務中實在價格太高了。對這些到中國市場拷貝原有商業模式的國際巨頭，您怎樣評價？

艾#8226;里斯：不要這么做。國際公司在進入中國市場之前，要將其戰略“本土化”。在其他市場上也一樣。

考慮到當地口味，麥當勞更改了菜單。舉個例子：麥當勞在歐洲很多國家出售啤酒，但是在美國不會這么做，因為這會徹底削弱它在美國少年兒童中建立起來的強勢品牌地位。

每個全球性品牌都要根據當地市場的要求調整戰略。能做好這一點的公司就會成為強大的全球品牌。

三大全球最佳品牌：惠普（65%的銷售額來自美國市場之外），麥當勞（66%的銷售額來自美國市場之外）和可口可樂（74%的銷售額來自美國市場之外）。與這些強勢全球品牌相比，百思買只有25%的銷售額來自美國市場之外，而沃爾瑪只有26%的銷售額來自美國市場之外。家得寶是另一個在全球市場上品牌建設相對不太成功的品牌。在美國市場之外的門店，只占它總門店的12%。

人“心”不同，戰略不同

《中外管理》：一些國際企業總是喜歡到新的市場拷貝原有商業模式，但如果發現原有商業模式在另一個國家難以拷貝，需要創造新的產品品類時，品牌名稱是否有必要做一定的變化？

艾#8226;里斯：不僅僅是一些變化，而是很多變化。這是品牌建設的本質。

品牌存在或消亡于顧客的心智中。不同國家的顧客也不同。這就是為什么一個公司在進入中國市場之前首先要自問——中國的消費者和我們國家消費者的心智資源有什么不同？

除非全球市場變得更同質化，全球品牌在進入新市場之前，必須根據消費者心智的差異調整戰略。

（本文譯者系里斯伙伴（中國）品牌戰略咨詢公司總經理）

責任編輯：化#8194;石