未來領(lǐng)導(dǎo)人,HR說了算嗎?

選拔企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人，HR的角色到底是什么？

如果不能成為決策者，HR如何影響決策者呢？

主持人：張春遠(yuǎn)#8194;萬達(dá)地產(chǎn)人力資源總監(jiān)

嘉#8195;賓：左穎偉#8194;光明學(xué)院副院長#8194;/鄧#8195;濤#8194;原谷歌HR總監(jiān)#8194;/范秀蓮#8194;可口可樂人力資源總監(jiān)#8194;/馬成功#8194;原李寧人力資源總監(jiān)

培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人，HR的角色

主持人：改革開放三十年，很多企業(yè)的第一批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都到了55歲以上的年齡。如何保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)二次騰飛，選拔未來的領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。但這是人力資源部門的任務(wù)嗎？各位嘉賓怎么看？

鄧#8194;濤：我希望這樣的討論有越來越多的CEO，以及負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高管參加，而不只是人力資源的人來討論這個(gè)話題。

從我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看，CEO是接班人工作的主要承擔(dān)者、推動(dòng)者，而人力資源部是他的倡導(dǎo)者和輔導(dǎo)者。大家都知道GE在人才培養(yǎng)方面做得非常成功，杰克#8226;韋爾奇先生說他花了30%到40%的時(shí)間全部是在人的事情上。

在我看來，HR要做到兩點(diǎn)：第一，定標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)不要總是復(fù)制別人的領(lǐng)導(dǎo)力模型，你的領(lǐng)導(dǎo)力模型必須有自己企業(yè)的文化特點(diǎn)。第二，做未來領(lǐng)導(dǎo)人梯隊(duì)。這是很艱苦的而且是長期的工作，不能人力資源部一個(gè)部門來完成。這應(yīng)該是每一位管理者的工作，而且應(yīng)該是他們績(jī)效考核的重要指標(biāo)。

范秀蓮：可口可樂在實(shí)踐由領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。培養(yǎng)的內(nèi)容包括：思想領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，以及人際領(lǐng)導(dǎo)力。

左穎偉：對(duì)于接班人計(jì)劃來說，HR起到很重要的作用，他的協(xié)調(diào)能力、溝通能力、影響力都至關(guān)重要。我還是強(qiáng)調(diào)HR在組織中的影響力，能得到話語權(quán)，能夠影響老板和整個(gè)組織。

馬成功：從2005年開始，李寧對(duì)關(guān)鍵崗位從上往下列出了一個(gè)接班人表。決策權(quán)在CEO那里，人力資源的職責(zé)是做出系統(tǒng)和體系，沒有這套東西CEO會(huì)感到非常不安全，因?yàn)樗膽?zhàn)略不知道由誰來實(shí)踐。

李寧內(nèi)部晉升有兩類：一類火線晉升，這些人是名單里沒有，但績(jī)效好的人。如果發(fā)現(xiàn)缺崗缺位，名單里又沒有合適的人，就讓績(jī)效好的人上。另外一類是在接班人體系里的，高潛力人才。這部分人會(huì)得到更長期的輪崗培養(yǎng)。同時(shí)，HR會(huì)盡量減少火線晉升的比例。

面對(duì)選拔風(fēng)險(xiǎn)，HR怎么辦？

主持人：在選拔未來領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)接班人接班之后采取顛覆式的新措施，改變?cè)袘?zhàn)略思路、用人機(jī)制、企業(yè)文化等，HR是如何規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)的？

范秀蓮：在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，免不了會(huì)遇到個(gè)人的價(jià)值觀、愿景和目標(biāo)與公司之間產(chǎn)生沖突的情況。為了避免這種情況，我們會(huì)給候選人做一些測(cè)評(píng)，來衡量他的價(jià)值觀、目標(biāo)、愿景是否跟公司的一致。在可口可樂，績(jī)效評(píng)估更重要的是看一個(gè)人的潛質(zhì)——優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)。

主持人：舉個(gè)真實(shí)的例子：北京市國資委某國有企業(yè)原來的董事長59歲了，準(zhǔn)備退休。候選人有老二、老三兩個(gè)人。老二跟老三說你得支持我，老三說我一定支持你。但結(jié)果是老三勝出了，緊接著老二原有的體系靠邊站，洗牌、政治斗爭(zhēng)接連上演。假如你是這個(gè)集團(tuán)的HR負(fù)責(zé)人，你該如何平衡和妥善處理這件事，并且最大限度消除這件事對(duì)集團(tuán)的不利影響呢？

左穎偉：其實(shí)三年前，同樣的故事在我們公司也上演過。

用人的問題確實(shí)是最復(fù)雜的問題，這不是教科書上流程能解決的。因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段不同，問題也不相同。我個(gè)人認(rèn)為：在這類事件里，HR能起到的作用微乎其微。

馬成功：要避免這類問題，企業(yè)要做到以下兩點(diǎn)：第一，建立以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。

第二，如果績(jī)效導(dǎo)向文化沒有那么明顯，董事長在這個(gè)時(shí)候一定要站出來。哪怕是私下里發(fā)話，也要維持企業(yè)大局。

HR怎么做呢？HR的直接影響力在于很多候選人當(dāng)初是你招聘的，在這一層關(guān)系上，HR應(yīng)該能產(chǎn)生一定的影響。如果不行就找第三方，比如咨詢公司，請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人替你說話，這樣也能夠維持大局。

范秀蓮：HR總監(jiān)最終極的目標(biāo)，是管理員工期望值的同時(shí)，管理好自己的老板，這是對(duì)HR最大的挑戰(zhàn)。因此在設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，首先要取得員工的認(rèn)同。一旦流程確定下來，就意味著這是企業(yè)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)和工具，無需再質(zhì)疑。這樣才能減少內(nèi)部矛盾。

鄧#8194;濤：從人力資源角度來看，我們能從這個(gè)案例里學(xué)到什么呢？

第一，人力資源管理要幫助企業(yè)建立體系和流程。這是建立相對(duì)公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的前提。第二，建立治理結(jié)構(gòu)。到底這個(gè)決策是一個(gè)人拍板，還是說通過董事會(huì)才說了算？第三，大家都提到績(jī)效和能力，我對(duì)這一點(diǎn)有不同的看法。我們發(fā)現(xiàn)，往往最后成為接班人的人選都不是績(jī)效最好的。績(jī)效是一個(gè)很重要的指標(biāo)，但不是絕對(duì)的指標(biāo)。

企業(yè)要找的人不是能完成任務(wù)的人，而是他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能完成任務(wù)的人。

培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人，HR責(zé)無旁貸

主持人：最后，HR在培養(yǎng)企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人上到底該怎么做？各位的總結(jié)是什么？

馬成功：我想HR最關(guān)鍵的是要把“標(biāo)準(zhǔn)”做好。這里有三個(gè)要點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。第二，樂于尋找反饋。也就是說一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人是好話、壞話都能聽進(jìn)去的。第三，組織協(xié)調(diào)能力。具備這三個(gè)特點(diǎn)的人，應(yīng)該是組織優(yōu)先培養(yǎng)的人。

范秀蓮：在未來領(lǐng)導(dǎo)人選拔問題上，人力資源部應(yīng)該是與公司的戰(zhàn)略決策共同面對(duì)的。也就是說，作為人力資源管理者，要站在決策層的高度去看領(lǐng)導(dǎo)人的選拔問題。

左穎偉：我還是想說，HR要懂業(yè)務(wù)，你才會(huì)握有話語權(quán)，才會(huì)有自己的價(jià)值，否則很多工作都是事倍功半。

（本文根據(jù)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)速記整理，未經(jīng)論壇嘉賓審閱）

責(zé)任編輯：李#8194;源