集團公司如何管控才有效?

“公司的失敗都是由其管控的失敗而引起的。”集團#8195;管控，已成為許多企業負責人最頭疼的問題之一。

本案例看似只是一個涉及《擔保法》如何認定權責的普通案例，實則反映的是典型的集團公司管控失當問題。百邦集團正是由于沒有厘清集團公司和下屬子公司之間的管控關系，才讓自己陷入被動局面！

董事長樊秦顯然是只看到了“把企業剝離成12家子公司獨立運營、集團公司只任命高管和收取利潤這種管控模式”的好處，卻忽略了這其中真正潛伏的巨大風險。

集團制，老板最頭痛的問題

我們仍然記憶猶新的一個案例，是原中航油(新加坡)公司總經理陳久霖。由于中航油集團公司事實上對陳久霖沒有形成真正的約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，負責人可以在自己的王國里為所欲為，最終導致中航油虧損高達50億人民幣，差點拖垮整個集團！

公司管控專家Adrian#8194;Cadbury曾經有句名言：“公司的失敗都是由其管控的失敗而引起的。”對一個集團公司而言，尤其需要建立一個強有力的集團公司管控系統，才能預防各種可能的風險。

事實上，現實中較普遍存在的現象是：無論是在企業界還是理論界，由于經驗的缺失和理論的滯后，如何有效地選擇并實施集團管控模式，已成為許多企業負責人最頭疼的問題之一。

三大模式看你怎么用

在實際操作中，比較公認的集團管控模式，按總部的集、分權程度不同，可以劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點。

所謂“操作管控型”，是一種典型的高度集權管控模式，其基本特點是“一竿子捅到底”，即集團母公司負責全集團所有事情的決策，下面各子公司只負責執行。這種模式最大的優點是能夠控制風險，但卻缺乏必要的靈活性，讓子公司無法真正獨立經營。

所謂“戰略管控型”，是集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算。世界上大多數集團公司都是采用這種模式或類似于這種模式。

所謂“財務管控型”，是一種傾向于分權的管控模式。其基本特點是“甩手大掌柜”，集團母公司只負責集團母子公司的財務和資本運營工作，不過多干涉下屬企業的戰略和業務發展以及人事管理工作。本案例主人公選擇的就是這樣一種模式。

但這種模式下，資金較分散，較難統籌，資源利用率低。更重要的是，本案例中董事長樊秦用集團公司以及其他公司來擔保債務的做法，實際上導致了“拆東墻補西墻”的危險，極有可能造成合泰糖廠和冷飲公司都雙雙被拖垮的風險！這恰恰是這類模式下集團型企業管治當中的大忌。

一個集團型企業究竟采用什么樣的管控模式，其實并沒有標準化的答案，一般來講，如何選擇取決于以下三個問題：第一，從戰略地位上看，企業總部是否需要對下屬單位進行集權管控；第二，從資源相關程度上看，企業總部是否有能力對下屬單位進行集權管控；第三，從下屬單位自身發展階段看，企業總部是否值得對下屬單位進行集權管控。

正如我們所看到的，IBM采取的是“操作管控型”，而殼牌石油采用的是“戰略管控型”，通用電氣采用的則是“財務管控型”，不同的選擇并不影響它們成為世界級企業中的翹楚。但選擇的背后，則是對以上三個問題的清楚認知。

（本文作者系北京志起未來營銷咨詢集團董事長）

責任編輯：李#8194;靖