動向集團:業(yè)務驅動IT

動向集團的協(xié)同平臺承載了100多個管理流程。基于該平臺，集團管理被充分落實與執(zhí)行，在管理精度不斷增加的情況下，效率也在提升。

作為一家上市公司，動向集團卻很少為消費者所知，但該集團旗下的“Kappa”品牌享譽業(yè)界。動向集團完全擁有該品牌在中國內(nèi)地、中國香港、中國澳門及日本的所有權，負責Kappa的設計、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

“原來動向集團只有30多人，在大開間辦公室工作，信息化的需求并不迫切。”動向集團IT運維經(jīng)理劉學鋒說，現(xiàn)在集團500多人，生產(chǎn)規(guī)模在擴大，市場環(huán)境也在變化，必須采用IT手段提高企業(yè)核心競爭力。在此目標下，集團先后實施了一系列業(yè)務管理系統(tǒng)。

相比其他服裝品牌的信息化，動向集團與眾不同之處在于協(xié)同管理平臺。這不是簡單的OA，而是將財務、ERP等信息抽取出來，造就集團的協(xié)作一體化平臺。有了這個平臺，動向集團足夠有信心做好內(nèi)部管理，從而造就品牌優(yōu)勢。

賦予品牌含義

Kappa原是意大利品牌，強調(diào)“青春、活力”的品牌內(nèi)涵，上世紀90年代進入中國后，交給北京動向公司代理。北京動向公司由李寧集團控股80％。經(jīng)過幾年的代理，李寧集團決定放棄該品牌。時任李寧集團總經(jīng)理陳義紅買下北京動向，并于2006年成為Kappa在中國等區(qū)域的全部權益持有人，隨后于2008年成為Kappa日本品牌的所有人。

在劉學鋒看來，現(xiàn)在品牌、渠道的競爭日趨成熟，服裝企業(yè)的下一個競爭點在零售。舉例說，某服裝品牌從設計到成品送到店鋪，最快用12天時問。這么短的供應鏈，不僅取決于常規(guī)材料的復用比例，用以壓縮供應鏈上游周期，更在于供應鏈下游對消費者需求的精準把握。“傳統(tǒng)的供應鏈是9到12個月，而現(xiàn)在服裝作為時尚的消費品，越快越好。這就需要服裝公司懂得消費者，及時獲得一手的零售終端信息。”

動向集團不做直營銷售，以經(jīng)銷商、加盟店為主，區(qū)域再分一級總代和分銷商。為了了解門店的銷售，IT需要及時采集零售終端的信息。零售終端數(shù)據(jù)采集的有效性和準確性一直是品牌公司最為關注的零售指標之一，動向集團要求信息采集必須真實可靠。

這些年服裝企業(yè)流行“輕公司”：無設計、無生產(chǎn)，只有品牌和營銷。動向集團不是這樣的“輕公司”，動向集團準確地說是“輕資產(chǎn)”運作的集團公司，是以終端銷售、自主研發(fā)、設計、生產(chǎn)為主的品牌運營公司。比如收購日本Phenix公司及其相關品牌，就是看重日本的設計研發(fā)能力。

對于銷售渠道向網(wǎng)絡延伸的趨勢，動向集團也在積極應對。2009年與淘寶合作，僅在“光棍節(jié)”當天，營業(yè)額就達到400萬元，去年則突破千萬元大關。劉學鋒認為，與實體店相比，網(wǎng)絡銷售也要強調(diào)消費者體驗。“在傳統(tǒng)的銷售渠道中，消費者看重購物體驗，如舒適度和價格。而在網(wǎng)上，IT平臺的價值除了表現(xiàn)在快速發(fā)貨、了解銷售狀況之外，沒有辦法提升更多的附加值。所以，集團在與成熟網(wǎng)商合作的同時，也在積極探索新的電子商務模式。”

讓協(xié)作平臺創(chuàng)造價值

動向集團的信息化產(chǎn)品眾多，包括ERP、OA、DRP、WMS等，基本以ERP為核心，構建了集團的IT應用系統(tǒng)。

一般來說，OA是辦公平臺，負責辦公的流程，但是動向集團的OA平臺發(fā)揮的功能遠不止這些。

“以前集團財務審核量最多的是日常費用的支出。每次報銷需要填表，財務檢驗票據(jù)真實性之后再給老板簽字。當時我們就想，如何在OA平臺上實現(xiàn)審核，將管理職責劃清楚，保障財務的真實性，讓老板從具體的、瑣碎的事情中解脫出來?”劉學鋒回憶說，基于管理的需求，集團采用鼎捷的軟件平臺，開始對OA逐步升級。

“協(xié)同平臺發(fā)展到今天，最終的驅動力來源于管理的效率、效益和管理精細化。”劉學鋒解釋說，管理的效率是指如何快速地對管理的各個環(huán)節(jié)做出響應；管理的效益是將過去軟性的管理指標量化，從流程中發(fā)現(xiàn)效益；精細化管理，通過協(xié)同平臺很容易將精細化管理的戰(zhàn)略落地，如財務現(xiàn)金管理制度的審核權限管理等。

按照劉學鋒的設想，從效率到效益再到精細化之后，協(xié)作平臺最終要為公司的戰(zhàn)略服務，成為實現(xiàn)創(chuàng)新的一個平臺和工具。“到目前為止，協(xié)同平臺承載了100多個管理流程，集團管理被充分地落實與執(zhí)行。在集團不斷發(fā)展的過程中，管理的精細度不斷增加，而管理的效率卻沒有降低。”

“要有一種意識，讓IT成為利潤中心，而不是成本中心。”劉學鋒說，IT越來越需要分析“產(chǎn)出比”。由于IT不像銷售那樣直接為集團帶來營收，通常很難被管理層認知，“因此，分析IT的投入產(chǎn)出尤為重要，說句話，要讓集團了解到，IT的投資回報是什么?這種回報可以是直接降低運營成本，也可以降低隱形的管理成本，而無論用什么樣的核算方法，總之，要讓管理層看到IT的價值是什么。”

劉學鋒總結說，動向的價值轉換也經(jīng)歷了一個摸索的過程，以前是“IT驅動業(yè)務”，現(xiàn)在是“業(yè)務驅動IT”。比較幸運的是，動向的管理層對信息化的認知比較超前，也比較支持信息化建設。所以，動向集團的IT最終將從后臺走向前臺，成為企業(yè)核心競爭力的重要指標之一。

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四個階段走向集成

動向集團的協(xié)作平臺歷經(jīng)四個階段，分別是基礎、擴展、深化和集成階段。基礎階段是搭建平臺，培養(yǎng)用戶的使用習慣，實施財務報銷等流程；擴展階段是擴展應用范圍，解決辦公流程，包括IT服務管理、合同審核、人力資源管理等模塊；深化階段是深化業(yè)務應用，實現(xiàn)管理流程電子化，包括店面管理、產(chǎn)品管理等；集成則是實現(xiàn)流程與數(shù)據(jù)的整合，統(tǒng)一門戶，形成集團協(xié)作社區(qū)，包括信息門戶、企業(yè)門戶等。這四個階段一步步向上走，轉向企業(yè)的全面管理。