計世獨家:東軟升級

有一種啟程叫超越；

有一種執著是激情。

20年，中國軟件行業從無到有，東軟成為中國軟件業的領跑者，它背后是東芝、NEC、日立、索尼、富士施樂等長長的一串名字。

在機會和風險的路口，從IT到“IT Enable”的升級，東軟的鏗鏘之路能否繼續？

“20年，對于人生來說，正值青年；而對于東軟來說，我們愿意將這20年看成是我們的童年，我們從學習走步到設計夢想，從認識自我到理解社會，我們在困難中長大，在經歷風雨中成熟，我們擁有了一個彩色的童年。”在東軟20周年紀念畫冊的序言中，東軟集團董事長兼首席執行官劉積仁充滿深情地寫道。

劉積仁將這20年比做童年，是希望東軟能夠活得更長，也是希望東軟能夠帶著頑皮、勇敢冒險，通過遠行去長大，更希望東軟能夠實現初生時的夢想。

“2011年，東軟的營收將從49.38億元增長到57億元。未來10年，東軟營收將增長5倍，也就是250億元。”在東軟20周年的媒體溝通會上，面對媒體記者，劉積仁擲出豪言。

從數據上看，2005年，東軟營收28億元；5年后的2010年，東軟營收近50億元，增長了78.5%。

劉積仁和東軟的這份自信不僅來自于東軟的成績，也來自于東軟20年的風風雨雨。

伴隨著中國經濟快速發展，借助旺盛的本土需求和低廉的勞動力成本，上個10年，中國的軟件企業迅速發展，東軟成為中國軟件業的領航者。

2006年，《計算機世界》報對東軟15周年的報道——《給他人做嫁衣“東軟模式”能走多遠》中提到，東軟走的是“軟件+制造”、“軟件+服務”以及外包的混合路線。當時，本報就拋出一個疑問，這種“給外人做嫁衣”的軟件服務模式，能否成為中國軟件業做大做強的康莊大道？

今天，面對人力成本上升、人民幣升值、中國軟件產業升級的情況，東軟依托熙康云，將自己的業務模式從IT轉變成IT Enable，將賺錢范圍從傳統的IT業務延伸到行業業務范圍。在國際化布局中，東軟也將改變對日本軟件外包的單一依賴，逐步加大來自歐美市場的營收比例。

東軟升級，勢在必行。

告別低成本時代

今年年初，東軟集團北京分公司提高了對2011年應屆本科生的起薪，增加了500元，達到3500元，以應對2010年9月就吹進軟件行業的漲薪風。劉積仁明確表示，今后，每年員工的工資將上漲12%~15%。

“中國軟件工程師低成本時代已經過去。”劉積仁指出，現在，中國的軟件企業面臨著一個新的時代，一個需要轉型、需要用創新去升級整個產業的時代。

曾幾何時，“低勞動成本”的模式成就了中國軟件企業20年的蓬勃發展。從2000年開始，軟件外包開始以平均20%的速度“奔跑”，迎來了“黃金十年”的發展期。國際巨頭紛紛將自己的研發中心轉移到中國，看中的正是中國低廉又豐富的IT技術人才。直到2006年，中國的軟件企業還是以高質量的服務和低成本來參與全世界的競爭。中國企業在搶單時，碰到發達國家的競爭對手，往往先把價格砍掉一半。

但短短幾年間，隨著人力成本大幅上升，“低成本”已經成為傳說。數據顯示，目前IT業的工資較高，屈于金融行業之下，排名第二。在西安、成都、無錫等二線城市，一名IT研發工程師的平均月薪達近萬元。

不僅如此，美國和歐洲等發達國家對成本的控制，使得IT服務的價格提升程度遠遠低于軟件企業的成本上升速度。在這樣的情況下，當中國的軟件外包企業將觸角伸向美國和歐洲時，將面臨成本不斷提升、利潤不斷下降的困境。

“如果看不到這個事實，那么任何一個公司在過去多年的積累可能就會在未來的幾年消失。”劉積仁覺得自己在2011年軟交會上的“盛世危言”一點也不為過。

在軟件業進入全球競爭時代，除了應對勞動力成本優勢失去之外，找尋與 “印度模式”不同的軟件外包方式也成為中國軟件業遭遇“產業升級”的難題。

在早幾年的時候，看到印度“通過將自己的能力賣到發達國家，通過為客戶創造利潤和更好的服務來獲得生存與發展的空間”的國際加工服務型成功案例，中國的軟件企業紛紛喊出“10年趕超印度”的口號。大連，這個中國軟件外包第一大城市也被稱為中國的“班加羅爾”。

短短幾年，軟件外包就開始面臨“產業升級”的挑戰。“軟件外包若跟著印度走，會一直處于追趕的地位。”文思創新總裁陳立峰認為，中國的物流、制造基地眾多，人口也多，這給中國的軟件外包帶來了與印度模式不同的可能性。

2009年，劉積仁在接受《計算機世界》報記者采訪時就提到，“與印度軟件業不同，中國擁有強大的制造業基礎，這是最大的優勢，制造業要想再次騰飛，必須仰仗軟件和服務業發展，而軟件與服務業也必須與制造業實現對接才有更大空間。”

人民幣升值也給中國的軟件外包企業帶來挑戰。很多軟件外包業務，用的是美元來結算，人民幣升值意味著將美元換成人民幣會有不小的損失。

“中國軟件產業過去的發展模式和經驗對未來20年沒有什么指導和借鑒意義。”劉積仁認為，未來的中國軟件產業必須另辟蹊徑。

正是在這樣的背景下，劉積仁宣布“東軟要戰略轉型”，即重新調整業務結構，過去主要是賣產品、技術、人力，未來則是賣服務。他表示，未來東軟將“從用人頭賺錢到用云平臺賺錢，從技術賺錢變成以商業模式賺錢，以人為基礎向以價值為基礎進行轉變，從中國市場向全球市場進行轉變”。

從IT到IT Enable

在新浪微博上，東軟高級副總裁盧朝霞寫下了《行香子#8226;東軟二十年》：“二十華誕，高朋滿堂。憶當年，軟件開放。莘莘學子，聚首湖旁。馳騁疆場，戰五州，傲群芳。 雄關漫道，戰旗飄揚。看未來，發奮圖強。全球發展，創新熙康。鷹展劍翅，逐四海，鑄輝煌。”

在這首充滿豪情壯志的詩中，東軟的轉型思路表露無疑——將自己的未來寄于熙康和國際化業務。

2010年，東軟在醫療健康服務領域樹立起標志性品牌——熙康。東軟通過軟件技術、醫療設備與互聯網的結合，與大型醫院合作推出熙康健康管理平臺，為社區、家庭和個人提供包括健康管理、遠程醫療監護、醫療就診等在內的系列醫療服務。熙康模式有望成為東軟從B2B模式向B2C模式轉變的第一步。

在2011年軟交會期間，與劉積仁一樣，盧朝霞每天亦是行色匆匆，感冒發燒的她堅持待在展會現場，一個上午接待了好幾撥參觀者：商務部部長助理仇明以及來自遼寧省、貴州省、蘇州工業園區、河北省、云南省、黑龍江省、湖北省、福建省商務廳的相關領導——當越來越多的參觀者對東軟的解決方案感興趣時，盧朝霞感覺“醫療的未來不是夢，付出再多也值得”。

為了醫療業務的發展，盧朝霞可謂是“5+2”、“白+黑”式地工作，并且連續多日出差。面對這塊難啃的新業務，盧朝霞時常用“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”來提醒自己；面對艱難險阻，有過知青經歷的盧朝霞喜歡用毛澤東的“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”來激勵團隊。

2011年，東軟收購望海康信73.14%的股權，補充了東軟在醫療ERP領域的業務線和行業地位。劉積仁明確表示：“不出3年，醫療IT行業的市場也將確定下來。像電信、政府、稅務等行業一樣，國外廠商都沒有多大機會。”

東軟一方面通過并購擴大在醫療IT行業的市場份額，一方面創新商業模式。針對新醫改的“一頂四梁八柱”，東軟通過熙康模式，將醫療設備、醫療IT解決方案、健康服務等整合起來，將醫院、社區、政府、家庭與個人的健康需求全都收入“健康云”的平臺上。

不僅如此，東軟還建立了一個遠程會診平臺，目前已有400多家醫院入駐，未來居民可以選擇網絡問診。在這個構想中，東軟意欲扮演一個平臺運營商的角色，未來將通過收取相應的運營費用進行盈利，在劉積仁的構想中，未來這個運營平臺就是東軟的“App Store”。

《計算機世界》報總編輯許傳朝分析認為，東軟在為醫療行業提供設備、技術和服務的過程中，將業務模式從單純的B2B變成了BBC（B2B2C）模式。未來公司的業務收入不僅來源于為醫療衛生行業提供的IT服務，還會來自于直接面向公眾的醫療衛生信息服務。東軟全新的BBC模式，使自己的業務從單純的IT Inside延展到了IT Enable。

這給軟件與服務業找到了另一條路。今天的軟件與服務業在高速發展的同時，也正走向低附加值的勞動密集型產業，就像傳統制造業一樣。受制于勞動力成本上升和人力資源短缺，行業整體盈利空間越來越低，而IT Enable可以擴展IT企業的業務范圍。

國際化：進軍歐美

“今后，我們希望更加加深與東軟的合作。”日本東芝解決方案株式會社常務董事峰芝賀明在東軟20周年慶典致辭中說道。1996年，東軟就開始與東芝進行合作，至今已有15年。兩家合作伙伴關系融洽，東軟10年與15年的慶典，東芝都前來祝賀。

除了東芝，東軟還有一長串的合作伙伴名單——阿爾派、NEC、日立、索尼、富士施樂、EMC、賽門鐵克、諾基亞、微軟、哈曼、甲骨文、HP、IBM、英特爾#8943;#8943;

能夠獲得如此眾多的合作伙伴的信任，東軟耕耘已久。

早在2000年，東軟就進行了重組，對海外戰略、國內業務發展、面向服務轉型等方面做出了長遠規劃。2001年，東軟相繼成立東軟日本分公司和美國分公司。2003年~2004年，東軟與東芝開始大規模合作。2005年，國際業務為東軟貢獻了18%的營收。

2006年，在東軟成立15周年的慶典上，劉積仁表示希望在2008年，國際業務的營收能夠達到30%。

正是這份期望，讓劉積仁披荊斬棘，向國際化一路奔去。如果查看劉積仁在2007年5月~7月的日程表，可以發現他將自己30%的時間用于國際交往與國際業務的會談。

當時，東軟是對日外包的第一梯隊。但是，緊隨其后的文思創新、海輝軟件、軟通動力很早就開始在歐美進行布局。這使得東軟的“軟件外包第一企業”的光芒曾經有些褪色。

后來，意識到了這一點的東軟開始“扭頭”，大規模地在歐美布局。借著金融危機，東軟悄然進入歐美市場。2009年，東軟收購了芬蘭SESCA智能手機軟件業務；隨后，2010年4月，東軟以600萬歐元收購哈曼國際旗下做汽車電子業務的ISG公司。

通過收購芬蘭SESCA智能手機軟件業務，東軟加深了與諾基亞的合作關系，擴大了合作領域與業務規模。“東軟通過收購加強了其與母公司的合作，加深了與諾基亞的合作。”文思創新總裁陳立峰有些羨慕。據了解，文思創新是為諾基亞提供服務的另一家中國IT服務商。

“兩年前，日本在東軟國際化中的營收占到90%甚至更多，現在歐美的份額上升得很快。2010年，國際化業務營收1.5171億美元，同比增長25%，其中有21%來自于歐洲，日本的營收占到65%，北美是5%，剩下的比例由南美等區域貢獻。”東軟集團副董事長兼總裁王勇峰說。

在劉積仁的眼中，未來，中國的軟件外包企業將處于一個充分競爭的國際平臺，越來越開始融入一個被“碾平”的社會。“未來10年，東軟的國際化業務收入要占全部收入的60%以上。”劉積仁表示將咬定“國際化”不放松。

在進行國際化布局時，東軟還通過海外人才來提升自己的競爭力。在2010年，東軟的海外員工數量就從400人攀升至800人。劉積仁認為，未來，國際化的競爭不是國家與國家之間的競爭，甚至不是公司和公司間的競爭，而是人與人的競爭。東軟如若擁有30%的海外員工，那么“這仗打的就是兵對兵、將對將”。

突破挑戰

“到目前為止，還不清楚諾基亞下一步的動向，暫時還是按照原來的方式來做，有不確定性。”東軟成立20周年媒體見面會上，面對諾基亞衰退給東軟帶來的影響，劉積仁如此坦承。

受諾基亞在全球智能手機市場份額連年下降的影響，作為合作伙伴，東軟的手機軟件開發業務可能會利潤下滑。

對于東軟來說，提升自身的抗風險能力，擺脫對單一客戶和某一區域帶來的營收風險是一個不小的挑戰。在2010年的財報中，東軟分析道，“日本作為公司國際軟件業務的主要區域，經濟增速放緩，IT需求萎靡。”雖然東軟通過并購策略迅速擴大市場規模，不斷優化在北美、歐洲的布局，但能否對沖日本經濟不確定的風險還不為所知。

此外，提高企業經營與管理效率也是當務之急。如今，東軟有員工1.8萬人，分支機構遍布世界各地。一位不愿透露姓名的前東軟中層員工告訴記者，各個事業部的項目會同時被收入不同的部門，如市場部門和技術部門，在項目推動過程中，需要市場部門與技術部門共同配合去推進，但實際上協調起來很有難度。

除了提升內部管理效率，瑞信方正證券TMT行業分析師裴培在接受本報記者采訪時認為，東軟能否建立熙康云的門檻是其目前面臨的一大挑戰。“如何將醫院、社區、家庭、個人都穩定、持續地拉入一個平臺甚是關鍵。”

對此，東軟表示，在熙康云上，東軟將繼續加強全球化營銷部署，提升品牌市場影響力，全力拓展中國、中東、北美、歐洲、亞洲等市場，加強研發投入，加快推進市場高速擴張與客戶覆蓋。

目前，在行業解決方案上，東軟囊括了電信、政府、稅務、醫療、金融等行業，這些行業能否復制其熙康模式，完成B2B2C的轉型還不得而知。裴培分析認為，在行業解決方案上，東華軟件、浙大網新、神州數碼的實力強勁，這些實力強勁的競爭對手也是多行業并舉，亦可以形成BBC的業務模式，打造出自己的平臺。在不久的將來，將會與東軟一決高下。

對此，東軟表示，通過提升高端咨詢能力，推進業務模式創新，來提升其在各個行業解決方案上的能力，以達到“綁定”客戶的目的。

對于這些風險，劉積仁的認識很清楚，他表示，創新是規避這些風險的關鍵，要用創新來進行產業升級。東軟是一個用創新來維持生命的企業，“我們應該做好充分的準備，否則，我們都來不及挽救自己的生命。”

“過去10年，我們在創造自己的模式、在跟用戶的結合方面，走出了一條創造成功的路線。未來是一個嶄新的創新平臺，也是一個讓我們有無限想象空間和創造價值的大平臺。”劉積仁很有信心。

20年對于一個軟件企業來說是長壽的。東軟能活過20年絕非偶然，而是來自于體內的基因。