撐死的惠普

在并購市場肆意揮舞著支票簿的惠普終于要面對消化難題，曾經締造了“蛇吞象”神話的惠普在一片質疑聲中仍然完成著一樁樁看似鬧劇的瘋狂收購。惠普總是走在通過收購來壯大惠普的道路上，總是妄圖買下下一個大事件或者別人的市場，就像一個膨脹的氣球，直到爆炸之前，并不知道自己的容量到底有多少。

有評論家尖刻地指出：“惠普可謂是目前美國企業錯誤的集大成者——愚蠢，缺乏創新，過度膨脹，沒有真正意義上的領導。”

無論是卡莉的規模，還是赫德的利潤，兩者都是在數字上為惠普做出了貢獻，但都缺乏一個明確的公司戰略。作為全球規模第一的IT廠商，外界卻看不到惠普的幾個部門在戰略上有任何統一的思路，甚至不知道惠普的戰略方向。這在IBM大舉推動“智慧地球”，微軟堅決走向云計算的襯托下，顯得尤為明顯。這樣的局面，讓惠普失去了一個大公司應有的旗幟性作用。換句話說，惠普大而不強。

喬布斯帶領的蘋果公司本質上改變了PC產業格局，這使惠普最終下決心剝離PC業務。從拼命去搶更多的，到再把這些拋棄掉，我們看到的是大公司的“慌亂”。而更讓人們茫然的是，在宣布剝離PC一個多月后，惠普董事會主席雷·萊恩表示，“我們無意剝離PC業務。”戰略上的搖擺不定流露的是惠普內心的焦灼，以及戰略轉型的茫然。面對IT服務路徑上的IBM們，以及另一岔道上的蘋果們，它缺少戰略抉擇的勇氣。

是大而強還是強而大?是蘋果路徑還是IBM軌跡?這成為困擾惠普的魔咒。而今日之保守勢必在未來引發更大的戰略危機。

三代大胃王與貪吃的惠普

如果進行一個“最愛用外部CEO的跨國IT公司”評選，惠普一定名列前茅。從卡莉·菲奧莉娜，到馬克·赫德，再到剛剛離任的李艾科，惠普的董事會似乎更愿意用外來的和尚念經。

雖然這三個外來的“空降兵”個性迥異，但他們共同的策略是讓惠普的版圖愈來愈大，直到不堪重負。

根據物理學中力的合成原理，他們終于通過12年的時間把惠普拉離原來的軌道，拉上了一條前途未知的崎嶇小路。

張狂女商人卡莉：催肥惠普

即使是一段破碎的感情也有一段美好的開始。

惠普和卡莉在1999年一見鐘情，當時卡莉剛剛摘得《財富》雜志“全美50位商界女強人”排名桂冠，憑借惠普之名，卡莉這個名字很快像搖滾歌星一樣家喻戶曉。

在幾年之后的一次演講中，卡莉曾經表示：“來公司之后，我非常清楚新的趨勢是什么，科技產業正處于變革的時代。在我們參與競爭的計算機時代，產品之間兼容運行成為必須，在這種情況下，解決方案至關重要。”

那時，隨著郭士納的IBM以服務為導向轉型的成功，計算機服務領域大有作為得到佐證。卡莉決定重塑惠普。惠普公司為此成立互聯網事業部，以電子商務為企業中心策略，整合公司原有的軟硬件和服務。

“誰是我們的敵人?誰是我們的朋友?”盡管惠普公司在所處身的幾個領域中面臨不同的競爭對手，但真正與其全面交鋒的只有IBM一家公司。而且如果單是依靠自身的力量，在可以預見的未來，惠普幾乎沒有希望超過IBM。2000年，后者的市值達到2000億美元，年收入達880億美元，這兩項都幾乎是惠普的兩倍。

郭士納是IBM的天使，卻是卡莉和惠普的魔鬼。

并購成為惠普做大的唯一選擇，而接下來的任務就是看看誰是合適的收購對象。2000年，惠普開始與普華永道的咨詢部門進行接觸。

卡莉的如意算盤是以180億美元將普華永道31000名咨詢顧問收編，與惠普原有的6000名顧問合力打造惠普的未來。惠普甚至打算收購蘋果。但是他們很快又否定了這個方案。

到現在為止，惠普似乎還走在原來預定的道路上，但形勢卻已急轉直下。

卡莉的最終決定是收購當時PC市場排名第三的康柏公司，卡莉給出的理由是用來擴充惠普多元化的運營規模。卡莉當時更為看重的是并購過來的康柏IT服務部門。因為并購前的康柏在IT咨詢服務業務收入的比例曾達到33％，4萬名咨詢顧問的綜合能力并不遜色于當日的普華永道，一旦合并后，新公司組成的服務部門咨詢顧問人數是6.5萬，而IBM的全球服務專才也不過15萬人。

但從日后的發展來看，這個決定并沒有達到應有的效果。

現在并不為人所熟知的康柏公司在當時是個讓人尊敬的名字，很多IT企業的領軍人物如剛接任蘋果CEO的庫克等都有在這家公司的工作經驗。1998年后，順風順水的康柏進行了多次大規模并購，消化不良，又趕上互聯網泡沫，股價暴跌了60％以上。正需要新的突破點的惠普和康柏一拍即合。

經過初步的試探性接觸后，2001年7月19日，卡莉正式向董事會提出并購康柏的計劃。

紙面上，這的確是一次天作之合。在產品構成上，雙方各有所長。如掌上電腦方面，惠普的Jornada被市場好評更多的康柏iPAQ取代；在PC領域上，惠普在消費市場上優勢明顯，康柏則是企業PC領域的領先者。而從收入角度看，惠普每季度在一款符合產業標準的網絡服務器上虧損1億美元，而在自己設計的同類產品上獲利，康柏在此業務上的情況恰與惠普相反。惠普的PC主要依靠分銷盈利，而康柏的PC業務利潤則來自于網絡直銷。一家公司與微軟的合作更為融洽，另一家則和英特爾關系更佳……

而卡莉的另一個盤算是，與戴爾高度依賴電腦利潤不同，惠普可以通過打印機、服務器乃至消費電子產品保持利潤，打一場持久戰。依靠收購，卡莉試圖將惠普打造為一個技術解決方案商，不僅像IBM一樣提供服務，還像戴爾一樣銷售電腦，像EMC一樣提供存儲設備，像升陽一樣提供網絡服務器，像三星一樣銷售純平電視、MP3播放器等消費電子產品。她希望，惠普能“在我們所在的各個產品領域，各個地域，各個客戶群取得領先”。

但這個宏大的夢想首先意味著巨大的風險。2001年7月底，當惠普雇用高盛擔任財務顧問，對方的第一反應是：“你們真的確定要做這個?”高盛預測，這一消息宣布后，惠普股價將瞬間下跌10％到15％。

事實證明高盛錯了，當年9月3日收購決定發布后，兩周內惠普的股價狂瀉38％。

在評估之后，卡莉還是決定收購康柏。2002年3月惠普完成對康柏190億美元的收購。同年6月，IBM以僅僅35億美元收購了普華永道的咨詢業務。

在這一刻，惠普向左，IBM向右。時至今日，IBM已成為高端咨詢業務方面的強手，而惠普在這方面仍然薄弱，不能不說是當日一招錯棋拖的后腿。

把惠普和康柏虧損的PC業務合并在一起是一個巨大的錯誤。蛇吞象引發嚴重消化不良，惠普合并后的PC業務在2003年和2004年都沒有實現盈利目標。倒是惠普的影像和打印業務使惠普保持了令人尊敬的名聲。

這場堪稱奢華的收購使惠普的員工總數增長了兩倍，超過30萬，即使已經裁員超過10萬人。它現在是一家不折不扣的巨無霸企業，但速度卻異常緩慢。

卡莉在任的20個財務季度中，7次利潤未達華爾街預期，公司股價在這一過程中下跌了55％。雖然屬意提升PC業務的競爭力而收購康柏，但百經波折的大交易讓其PC業務的利潤率跌至0.9％。

2005年，強硬的卡莉終于為此離職，帶著高達4500萬美元的補償金卷鋪蓋走人。

赫德：“成本殺手”與“收購達人”

2004年底，當聯想宣布收購IBM的PC業務時，便有人斷言惠普也會步IBM后塵，華爾街的股票分析精英曾經建議惠普也賣掉看似不賺錢的PC業務。

來自NCR的馬克·赫德走馬上任，這個任命被分析師認為是惠普委婉地拒絕了分拆。這和赫德的簡歷有關。他老東家NCR公司是一家只有60億美元規模的小企業，但卻具有典型的業務綜合性特征，包括高端服務器、軟件、桌面設備、外圍設備和咨詢服務。所有這些，幾乎都可以在惠普找到“加大碼”的同類項。

赫德將自己在NCR公司賴以成名的削減成本搬到了惠普，大量裁員、壓縮部門、減少研發投入(在馬克·赫德離職時，惠普的研發投資只有收入的3％，遠遠低于其他的IT企業，更不要說是創新型的互聯網企業)，其對職能部門的成本削減工作，甚至精確到辦公室的租金上……

赫德削減成本策略非常奏效，例如赫德上任后的2006年第一財季，惠普公司的收入只增長不過6％，利潤卻比前一年增加了30％。

削減成本，提高效率，在赫德的整合下，康柏的收購效用終于開始顯現出來。2006年起，惠普進入良性和快速發展。該年，惠普以917億美元營收和6％增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年實現運營利潤74億美元，同比增幅32％。到2008年第一季度，惠普PC出貨1297.9萬臺，占據18.3％的市場份額，連續七個季度壓倒戴爾，坐穩全球第一大PC廠商的寶座。

而事實證明，雖然PC部門帶來了高市場份額，但PC市場的低利潤讓惠普并沒有從PC部門得到太多的實際收益。事實上，在2008年的時候PC已經不是值得留戀的戰場。PC利潤持續降低，這主要是英特爾和微軟從個人電腦獲得的利潤遠比PC廠商要高得多。而且蘋果的發展勢頭非常強勁。這時，赫德重提向IBM學習，撿起轉型IT服務的老戰略，但和IBM的瘦身計劃相反，惠普依然采用了收購的模式。

赫德曾說過：“一個企業三分之二的利潤增長來自收購，25％來自公司對競爭對手的勝利，還有剩下的10％來自新的創意。”

為了讓公司“三分之二的利潤增長”有著落，赫德在上任以后立即著手開始為惠普尋找合適的對象，人們戲稱赫德和卡莉終于有了相似的地方——都是“收購達人”。自2005年11月到2008年8月，惠普公司完成了近30筆收購，其中比較著名的包括軟件行業的Mercury、Opsware，網絡系統的3Com公司，信息服務領域的EDS、智能手機制造商Palm，惠普花了不下200億美元。

其中，在132億美元收購EDS的時候，人們似乎看到了惠普徹底拆分PC部門的勇氣和決心。

在惠普2007年166.5億美元的服務業務營收中，超過半數來自向其計算機、打印機、軟件消費者提供的支持服務，EDS則擁有龐大的企業計算機系統管理業務和企業軟件開發業務，惠普對其的收購也稱得上是“強強聯手”。在當時規模達7480億美元的全球服務市場，IBM以540億美元的年收入穩居第一，EDS和惠普的年收入分別為220億美元和166億美元。兩家公司合并后的規模將位居全球第二，這一點也許是促使赫德下定決心的重要原因。

事實上，惠普的PC版圖越來越大。某種程度上，可以說，赫德是卡莉衣缽的繼承者，都希望通過收購來壯大惠普并希望在各個領域領先。

除了控制成本和收購外，還有其他手段來振興惠普嗎?面對這樣的詰問，赫德還來不及證明，因為性騷擾指控下臺了。

冒進者李艾科：倉促轉型，惠普機會幾何

從卡莉到赫德的10年是惠普數字上最漂亮的10年，卻是前景上最糟糕的10年。

這10年，惠普的口號就是“收購、收購、再收購”，在四面樹敵的同時，惠普無節制的拉長著自己的戰線，在它漫長的產品線上，每一個環節都面臨著強而有力的挑戰。

在高端企業級市場，惠普跟IBM競爭；在PC產業，惠普和戴爾、聯想、蘋果在競爭；在移動端，惠普又和三星競爭。此外，它還做大型機。而這幾個稱得上惠普對手的公司，卻大都專注某一個領域。

現在，在移動互聯網領域，蘋果優勢一家獨大；在PC領域，聯想上升勢頭明顯；IBM也從甩掉PC業務的陰影中走出，今年市值一度超過微軟。

顯然，如果這樣下去惠普只會更加地衰弱，現實逼迫著他們必須要在眾多戰線中做出選擇。

從目前IT市場的發展情況來看，有兩條路是可以選擇的。要么蘋果化，以消費者市場、以創新型產品把控移動互聯網產業鏈為模式；要么IBM化，走向企業級、云計算，走向高端市場。

馬克·赫德在位時，惠普就已經在研發平板電腦，對抗蘋果iPad，至少有兩款原型機在開發，一款使用Android系統，一款使用WindowsPhone系統。這是因為惠普既不想犧牲與微軟的關系，又不想放棄有大量應用程序支持的Android。

到了李艾科手中，惠普開始推出新的消費型平板TouchPad，它使用惠普收購Palm獲得的WebOS系統，不過WebOS程序缺乏。今年基于WebOs的平板電腦推出以后，市場銷售遠遠低于預期。“美國的一些大型連鎖賣場原本大量訂貨，但見勢頭不好后便向惠普提出退貨。這使得李艾科和董事會很惱火。”所以很快就決定停止基于Web OS的移動設備，并且下定決心處理PC業務。

此刻惠普的選擇，意味很明顯，向蘋果投降的同時向IBM致敬，惠普已經完全喪失了曾經令人尊敬的地位，徹底成了跟隨者。

應該說，優秀企業變得有點臃腫，焦點不夠集中，絕不是什么少見的事情。即便華爾街的寵兒蘋果也有過混亂的時代。這家現在的標志性科技公司1997年時已經到了懸崖邊緣，他們找回了喬布斯才改變了自己的命運。喬布斯當時的聲明非常簡單，但卻非常有先見之明：“蘋果不會再像這樣把觸角伸向很多地方，但是在一些極為重要的領域內，我們的存在也將極為重要。”

但是看來惠普并沒有吸取經驗。事實上，他們還在持續花著愈來愈多的錢，想要買到下一個大事件。

可以佐證的是與放棄WebOS、分拆PC同時宣布的另一個消息，惠普準備用117億美元收購英國軟件公司Autonomy。根據惠普的官方說法，這將從根本上推動惠普的轉型。不過一名惠普前高管表示，Autonomy一直在向多家公司兜售自己，包括曾經還在馬克·赫德控制下的惠普。然而，即便赫德如此鐘愛收購，也并沒有同意惠普以Autonomy年營收11倍的價格將其收購。

IBM、EMC等IT公司早已經在企業數據服務領域有很多投資，惠普花大價錢買下Autonomy之后，惠普的資金是否能承擔得起持續的大力投資，以便和上述巨頭抗衡；是否有足夠的能力，讓收購而來的技術，和惠普產生化合反應，以避免收購Palm的悲劇不再發生，這都是問題。

當年的IBM在進行了多方考慮后，選擇了低調出售PC部門并且賣了個好價錢。而現在惠普突然宣布剝離PC的倉促應對看起來更像是一場事先準備好的謀殺，能否獲得應有的利益讓人懷疑。而且惠普此時的應對顯然已經至少晚了6年，在這個瘋狂發展的行業中，6年的差距讓人對惠普的轉型難以看好。

行業的趨勢已經很明顯，IBM的轉型早已成功，甲骨文也已經初步成型，留給惠普的時間很少。這就是惠普面臨的轉型之痛，不僅要進行基因改造，還必須要在短時間內完成這個改造，才能在行業中占得一席之地。