企業要走更遠,經營者如何處理好與老員工的關系

公司要發展，就會不斷在中途引進各類優秀人才，并委以重任。但這在資深員工眼中看來，就像是后來者爬到自己頭上似的。

企業案例

我們公司最初經營的是酒吧業，后來進行轉型，現在主要從事的業務是回轉壽司店，一年營業額約為1億2000萬日元。

但我想讓公司有進一步發展，為此我首先設立了一個目標，要將公司的年度營業額提高到100億日元，在與年度營業額達到了100億日元企業的經營者交談之后，我相信這個目標并非高不可攀。我對手下員工表明了這個想法，并且努力爭取得到他們的認同。

可從我一開始向公司員工明確這個目標之后，就與一位創業時就與我并肩打拼的資深員工產生了隔膜，原因可能是我制定了較高的目標，因此要求也就變得更加嚴格。原本就對這位資深員工的能力和理念心存不安，現在這種感覺變得更強烈，因為這位資深員工在領導能力上有所欠缺。盡管他對工作非常熱心，但卻無法為部下和客戶的利益積極主動地采取行動。盡管他會認真對待被指派的工作，但卻不是那種會主動動腦筋、想辦法拓展業務的類型。我一直告誡他，在努力工作的同時，要想成為一名領導者，更重要的是需要在工作中思考。

此外，我的這名部下無法體諒他人的感情，或者說他根本就不想去體諒他人的感情，以至于每次我提醒他需要加以注意時，他雖然口頭上總是會承認“確實我有這個問題”，并且承諾“以后一定會注意并加以改正”，行動上卻依然毫無變化。因此我不得不說，他作為一名公司的經營者，多少還是有些不太稱職。

我認為，人和人之間在能力上不存在著根本性的差異，不同的只有每個人對于工作的“認識態度”。或許是由于我本人缺少足以激發他的斗志、贏得他真心認同的器量。

接下來我準備親自去公司新開設的店鋪指導工作，但又為是否要將現有店鋪委托給他和另一名主任進行管理而煩惱。事實上其他員工也已經對此發出了不安的聲音。本來希望他也能享受到身為一名經營者的喜悅，但是他根本不符合作為一個經營者的要求，更別說主導店鋪經營，我該如何處理是好，希望能夠得到稻盛老師的指教。

稻盛和夫解惑：

事實上，不僅僅只是在對待工作的認識態度上各有不同，人與人之間在能力上確實會存在著明顯的差異。日本俗語里形容夫婦關系有一種說法是“破鍋配漏蓋”(“不是一家人，不進一家門”之意)。當初你開酒吧時，招募的自然就是與你當初做的行當相符合的員工，也就是說，一口破鍋與一個尺寸相符的舊鍋蓋才是最般配的。可是有一天，這口破鍋突然發奮而起，要成為一口更大的，100億日元的新鍋。對于這口嶄新的大鍋，當初配的那個破蓋子顯然也就不再般配了。

確立好足以維系店鋪經營的管理架構

那么你現在又該如何抉擇呢?你想親自主導新店鋪的運營，而又不放心把現有店鋪交給你這名資深部下和另外一名主任管理，那么你就應該從符合利潤成本核算的角度，確立好能夠維系現有店鋪正常經營的基本架構。

具體做法就是：首先，分門別類將回轉壽司店的所有管理項目都整理出來，然后全部予以書面化。比如在店鋪的利潤成本核算方面，將損益計算表的所有項目都清晰地列出來，明確好在店鋪獲得一定營業額的情況下，為了確保盈利，作為原材料的魚鮮購入成本開銷、人力成本費用，以及光熱水電費等各種支出都各自應該控制在怎樣的一個幅度之內，從而以這種方式確立好足以維系店鋪利潤成本核算的管理架構。

接下來，還必須建立能夠監督檢查上述這種經營架構是否得到切實執行的體制。比如以10天為一期限，逐一復查這10天的詳細營業額，原材料成本開銷、各種相關支出、人力成本費用，以及具體利潤等。并且還必須確認賬本上的數字與實際現金是否一致。在建立好這種監督檢查體制后，以此為基礎，你在一定期限內，親自予以認真仔細的具體指導。

總而言之，在確立了這樣一種維系店鋪經營的管理架構之后，你的部下即便在能力上與你相距甚遠，但是依然能夠確保你所制定的經營體制能夠得到貫徹執行。并且只要依靠這種管理架構做到嚴密督導經營的實際狀況，就應該不會產生大的問題。在此基礎上，你也就盡可以安心去投入到新店鋪的經營活動之中。

選擇副手時需要注重個人品性

盡管你提出的問題僅止于此，但是當把經營目標設定為一家100億日元的餐飲企業時，隨著你自身理想的提升，面臨的問題也就不再只有這些。你現在的問題是，需要能夠獲得有助于自己實現這個目標的得力副手。在這要注意的是，腦袋聰明的不一定是你要聘請的，剛畢業的新人往往一年不到就會辭職不干，而有些精明能干的新員工會牢騷滿腹，在讓公司氣氛因他們遭到破壞之后就揚長而去。所以頭腦聰明、但是品性不佳的員工只會給公司的經營帶來困惑。

所以經營者在選擇人才時，不管對方頭腦如何聰明，必須以是否具備優良品性作為首要標準。即便是自己公司現在亟需的優秀專家，如果品性不佳的話，也絕不予以采用。與其雇用這類所謂的優秀專家，還不如雇用那些老老實實的本分人。

其次，在工作中要會識人善任。一個人即使能力有所欠缺，只要品行端正，能夠持之以恒地為公司努力工作，經營者就應該以情為重，充分發揮這個人的作用。但是，必須注意的一點是，經營者在使用這類人時，終究還是應該指派與其能力相匹配的任務和工作。并且，對于那些在能力和學歷方面并不突出，但是能夠長年追隨企業領導者努力工作、共同進步，并最終顯露出頭角的員工，經營者必須予以珍惜和重用。

說服資深員工接受后來者居上的現實

公司要發展，就會不斷在中途引進各類優秀人才，并委以重任。但這在那些資深員工眼中看來，就像是后來者想要更快更早地爬到自己頭上似的。這無疑也就容易成為企業內部產生矛盾的火種，因此必須對老員工打好預防針。

你的公司要想從現在的這種樣子發展壯大到100億日元的規模，如果每家店鋪的年度營業額為1億日元的話，這就意味著最終需要開設將近100家店鋪。管理100家回轉壽司店絕不是件輕松的事情，因此你必然需要精明能干的人來當你的副手。

我相信這個問題是那些期望自身企業能夠獲得持續發展的經營者共同面對的一個問題。雖然經營者如何處理對待那些與自己同舟共濟、一路打拼走到今天的部下是一個困難的抉擇，但是如果企業的經營者能夠妥善解決這個問題，則必然能夠使企業獲得更大的發展。