淺談子公司的管理

摘要：目前許多企業(yè)由于經營發(fā)展的需要收購了子公司，并由于生產發(fā)展的需要準備長期持有，對這些子公司該如何進行管理呢？本文主要從在獲得對子公司的控制權后對子公司的后續(xù)管控方面談論了如何對一個準備長期持有的子公司進行管理，并詳細從戰(zhàn)略、文化、價值觀、權限控制、人事控制、經營信息等方面論述了如何對子公司進行后續(xù)管控。

關鍵詞：子公司 經營戰(zhàn)略 控制權 后續(xù)管控

隨著我國經濟的高速發(fā)展，企業(yè)越來越趨向大型化、集約化、集團化。許多公司可能為了擴大經營規(guī)模和經營范圍、實現(xiàn)行業(yè)控制或利用子公司的獨立核算和自負盈虧，分散經營風險等目的，通過各種方式控制一部分已有一定基礎的企業(yè)，使其成為公司的子公司，所以大量的子公司應運而生，那么怎樣對子公司進行有效管理呢？

在對子公司實現(xiàn)基本控制權以后，下面接著要做的是平穩(wěn)過渡。主要體現(xiàn)在穩(wěn)定現(xiàn)有的管理層人員、穩(wěn)定安撫員工、穩(wěn)定生產，同時加強對子公司的后續(xù)管控。對子公司的后續(xù)管控是一項長期的，艱巨的任務，比起控制權之爭來說，要艱難的多。如果想長期持有子公司，長期享有收益，應主要從以下幾個方面加強綜合管控：

1 規(guī)范管理行為，發(fā)揮集團公司的指導、服務和協(xié)調職能

在日常管理上，可通過設立子公司管理專職部門發(fā)揮管理、服務和協(xié)調職能，對子公司管理的政策、子公司上報審批事項等都應經過此專職部門審核、把關，避免政出多門、多頭指揮、步調不一的問題。監(jiān)督檢查和信息處理是集團行使管理職能的重要方式之一，但檢查的次數(shù)和要求上報的材料不宜過多，對子公司微觀層面的問題關注的不宜過細。集團職能部門可采取聯(lián)合檢查、問題集中處理等方式對子公司實施監(jiān)管，對子公司必須上報的過程匯報材料，能整合的應合并上報。因此，從充分發(fā)揮子公司主觀能動性的方面考慮，集團公司在行使管理職能時，要做到該管的一定要管到位，放權給子公司的，原則上不予干預，減少對子公司日常生產經營活動的影響。通過發(fā)揮集團公司的指導、服務和協(xié)調職能，充分發(fā)揮母、子公司優(yōu)勢，信息共享，達到共盈。

2 對子公司戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明晰企業(yè)的努力方向和奮斗目標，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、做強做大的指南針，戰(zhàn)略管控的重點是戰(zhàn)略發(fā)展方向，因此，子公司應在集團戰(zhàn)略框架下，綜合分析國家的政治經濟形勢、所處行業(yè)的背景狀況及企業(yè)實際運營等多方面因素，制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，集團公司對子公司發(fā)展規(guī)劃的制訂和確立進行審核和指導。在公司管理方法中通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，一方面使子公司對自身進行系統(tǒng)的梳理，明白自身的優(yōu)勢、弱點、企業(yè)發(fā)展機會和威脅在哪里，確立企業(yè)未來發(fā)展的主攻方向，給自己準確定位。有利于子公司有效調配所掌控的各種資源，最大限度地發(fā)揮資源效能，促進其提升核心競爭能力。另一方面，可使子公司發(fā)展規(guī)劃對集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)形成有力的支撐，推動集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使子公司的發(fā)展戰(zhàn)略始終與母公司戰(zhàn)略保持方向一致。

3 母子公司管理文化的融合

企業(yè)文化實際上講就是“核心層”的文化，團隊建設就是要把大家團結在核心層的文化之中，形成合力和凝聚力。公司在收購控制子公司后，往往會因為業(yè)務性質的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在重塑子公司企業(yè)文化，并將其與母公司企業(yè)文化進行整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優(yōu)點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。那么怎樣才能做到使企業(yè)文化融合在一起呢？首先應實施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作布置和考核。第二是人員交流。人員交流可以優(yōu)化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業(yè)整合后新的要求。第三是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，這是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業(yè)的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

4 了解并引導員工樹立符合企業(yè)發(fā)展的價值觀

所謂“觀念決定意識，意識決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習慣。”這是說明價值觀對行為的影響。人們的一切行為都受價值觀的左右。它是人們行事為人的規(guī)范，是釋放人們內心神奇力量最重要的關鍵，每個人都靠它了解和判定自己以及別人的行為。在我們的人生中，價值觀是否與別人相同并不要緊，要緊的是我們能不能重視別人的價值觀，使他們得到滿足。價值觀雖然一直隱藏在人們的內心深處，但它卻一直發(fā)揮著極其重要的作用，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。這就是價值觀具有的首要特性，它對人的情緒具有超乎常理的影響力，它能把眾人凝聚在一塊兒，這是其他一切所辦不到的。母公司在取得控制權后，子公司管理層應通過正確的方式和方法引導員工形成正確的價值觀，形成精神凝聚力，提高公司的軟實力。

5 對子公司開展考核控制

業(yè)績指標控制是最重要的控制手段，指標可以分為定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務完成的好壞，并不好衡量。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有市場指標、資產運營效率指標、債務風險指標等。指標的考核與管理層的利益密切相關，所以考核是控制中比較有效的重要方式之一。在對子公司收入、利潤等指標進行考核的同時，還應把企業(yè)的市場建設、內部管理、戰(zhàn)略規(guī)劃與實施等列入考核范圍，逐步實現(xiàn)從業(yè)績考核向價值考核的轉變，更加注重子公司長線、短線和二者相互關聯(lián)上的經營方式和效果，這符合集團公司在最初安排對子公司投資時追求利潤和資本增值的要求。

6 對子公司的權限控制

權限控制規(guī)定了子公司享有何種權限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內可以做什么。權限控制主要是針對子公司經營活動中的重大決策行為進行控制。權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經營積極性。所以，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。

7 對子公司的人事控制

現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式，制定相應的激勵、考核、獎懲制度，定期對員工進行考核，并與獎懲制度相掛鉤，在選拔部門經理時要以考核結果作為參考，能者上庸者下。這樣可以充分調動員工的積極性和工作熱情。定期對企業(yè)員工進行培訓、對人員進行合理配置，使人力和物力保持最佳比例，盡量使每人都找到最適合自已的工作崗位，使其在崗位上發(fā)揮最大的才能，這樣才能更好的服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略總目標。

8 對子公司的經營信息控制

信息控制的主要內容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產計劃、實際生產狀況等生產運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。只有掌握了這此信息，我們才可以對問題的所在進行分析，并及時的進行處理，使企業(yè)不至于在偏離的軌道上走的太遠。

總之，要想對子公司實施有效的控制，使其與母公司在戰(zhàn)略方向上保持一致，母公司就應在取得控制權后加強對其的后續(xù)管控，同時根據(jù)企業(yè)性質的不同情況進行權變的設計，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標，既能發(fā)揮子公司的主觀能動積極性和靈活性，又能使其運營按母公司的戰(zhàn)略方針走，最終達到雙盈的目標。