冀中南區(qū)域民營企業(yè)人才多元晉升渠道設(shè)計(jì)

摘要：人才是第一資源，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才之間的競爭。在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，占據(jù)了人才制高點(diǎn)才能立于不敗之地。引進(jìn)并留住最優(yōu)秀的人才，是民營企業(yè)戰(zhàn)勝對手的最有效途徑。設(shè)計(jì)一個合理組織結(jié)構(gòu)與員工晉升路徑，可以為企業(yè)留住更多的人才。

關(guān)鍵詞：冀中南區(qū)域民營企業(yè)人才組織結(jié)構(gòu)晉升路徑

隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)異軍突起，河北省冀中南區(qū)域也涌現(xiàn)出一大批民營企業(yè)，它們對地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。民營企業(yè)只有廣聚人才，才能做大做強(qiáng)。目前該區(qū)域很多民營企業(yè)家已經(jīng)充分認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，在人才引入上做了一些有益的嘗試，但效果不理想，并且對現(xiàn)有人才的把握能力不足，人才流失嚴(yán)重。在對企業(yè)和人才的雙向調(diào)查后得知，一個合理的組織結(jié)構(gòu)和員工晉升途徑，對于企業(yè)吸引人才，留住人才具有很大的作用。

1 傳統(tǒng)晉升模式的弊端

組織設(shè)計(jì)中，根據(jù)管理層次的多少和管理幅度的寬窄，大致有兩種典型的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：一是金字塔結(jié)構(gòu)型，即管理層次較多，而管理幅度小；二是扁平結(jié)構(gòu)型，即管理層次較少，而管理幅度較大。這兩種結(jié)構(gòu)形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁而平。

1.1 金字塔型組織結(jié)構(gòu) 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)多采用金字塔形的組織結(jié)構(gòu)。然而金字塔組織結(jié)構(gòu)及其在新經(jīng)濟(jì)時代逐漸顯露出其弊端。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代激烈的市場競爭和諸多方面迅速而深刻的變化，巨大而僵硬的金字塔層級結(jié)構(gòu)暴露出諸多弊端：管理層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，信息傳遞慢，且信息極易失真；職權(quán)等級森嚴(yán)，上下級溝通困難，容易滋生官僚作風(fēng)；組織僵化，對市場反應(yīng)速度慢，從而削弱了企業(yè)的市場競爭力；缺乏創(chuàng)新機(jī)制，員工及其部門間相互協(xié)調(diào)配合差，不易形成團(tuán)隊(duì)合力；隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，極易出現(xiàn)權(quán)力過分集中，人浮于事、決策緩慢的被動局面。非常不適合中小型民營企業(yè)。

1.2 扁平化組織結(jié)構(gòu) 扁平化組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部各部門之間合作、競爭態(tài)勢，精簡中間管理組織，淡化集權(quán)，各部門之間地位平等。但是由于在扁平化組織結(jié)構(gòu)中間管理崗位大量消失，這使組織中的晉升競爭變得更為嚴(yán)峻；同時由于企業(yè)內(nèi)的晉升機(jī)會大大減少時，很多員工都會感覺自己的職業(yè)發(fā)展停滯且穩(wěn)定在一個時點(diǎn)上，這就是所謂的“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”，這對企業(yè)留住人才是非常不利的；另外，企業(yè)里的知識員工(如工程師、程序設(shè)計(jì)員、研究開發(fā)人員等)在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是非常優(yōu)秀的員工，而且他們中的一部分人愿意在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，但是組織為他們設(shè)計(jì)的晉升路徑很短，超過某一個層次后就必須納入管理層系列向上晉升。結(jié)果，優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員中不是所有人都愿意或者有足夠的能力充當(dāng)一個出色的管理人員，所以這對員工個人和組織都是一種損失。

結(jié)合兩者的優(yōu)勢，考慮到兩者存在的弊端，設(shè)計(jì)出一種新型的網(wǎng)絡(luò)化多元晉升渠道，來為民營企業(yè)留住自己的人才。

2 晉升路徑設(shè)計(jì)的基本原則

2.1 能力導(dǎo)向原則 如果員工晉升到一定的崗位，他的能力素質(zhì)也必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不能僅僅憑借其工作業(yè)績，員工晉升必須經(jīng)過能力素質(zhì)測評，合格者才有可能得到晉升。

2.2 職務(wù)動態(tài)原則 職務(wù)不能設(shè)定為終身制，要動態(tài)調(diào)整。晉升不應(yīng)該僅僅是正向流動，也應(yīng)該有負(fù)向流動。這就需要對員工的能力進(jìn)行實(shí)時評估，以反映員工真實(shí)的能力水平，對于符合晉升標(biāo)準(zhǔn)的要及時予以晉升，對于符合降級標(biāo)準(zhǔn)的也要降級，從而保持人力資源的活力。

2.3 持續(xù)改進(jìn)原則 因?yàn)閱T工的能力在不斷提升，企業(yè)業(yè)務(wù)也在不斷調(diào)整與變化，所以在員工職業(yè)晉升設(shè)計(jì)中晉升標(biāo)準(zhǔn)和資格評價也要及時調(diào)整和優(yōu)化。另外，員工職業(yè)晉升設(shè)計(jì)要著眼于如何持續(xù)的改進(jìn)業(yè)務(wù)能力和提升員工個人價值與崗位價值，使其得以持續(xù)成長，使企業(yè)保持高效。

3 扁平化組織結(jié)構(gòu)下的多元化晉升渠道的設(shè)計(jì)

通過對冀中南區(qū)域民營企業(yè)的調(diào)查，結(jié)合該區(qū)域大部分企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，設(shè)計(jì)一個合理的網(wǎng)狀晉升路徑，來對企業(yè)的人力資源進(jìn)行管理。這種網(wǎng)格化的職業(yè)路徑承認(rèn)在某些層次的工作經(jīng)驗(yàn)的可替換性，在這種體系下，員工在向上一級職位晉升之前，必須首先在同職位等級崗位中進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，我們稱之為水平晉升，使員工在縱向晉升到更高層級職位之前可以具有拓寬和豐富本層次工作經(jīng)驗(yàn)的過程。這種路徑和傳統(tǒng)的單階梯晉升路徑相來更加適合員工在企業(yè)的不斷努力中尋求發(fā)展機(jī)會。這種網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，一方面大大地減少了員工在晉升過程中職位的堵塞，這樣就緩解了企業(yè)晉升空間的壓力；另一方面，它能夠在一定程度上消除員工在晉升過程中的高原穩(wěn)定現(xiàn)象。對大部分扁平型組織結(jié)構(gòu)型的冀中南區(qū)域民營企業(yè)而言，網(wǎng)狀晉升路徑結(jié)構(gòu)形式靈活，適用范圍并沒有特別的限制，企業(yè)可以根據(jù)自身的規(guī)模來考慮內(nèi)職務(wù)平臺的數(shù)量、對人員綜合技術(shù)素質(zhì)的要求等來靈活的設(shè)計(jì)。

4 管理型晉升路線模型構(gòu)建

相對技術(shù)型晉升路線有相應(yīng)的固定晉升指標(biāo)而言，管理型晉升路線的指標(biāo)由于彈性較大所以更加抽象更難選擇。就冀中南區(qū)域民營企業(yè)而言，需要一個科學(xué)的考核辦法而不是憑借管理者的經(jīng)驗(yàn)來確定管理型晉升路線，所以利用線性晉升模型為解決管理晉升問題提供了科學(xué)方法，同時應(yīng)該對其他晉升路線也有一定的參考價值。晉升包括以下三個要素：①因素集U={u1，u2，…，un}；②決策力V={v1，v2，…，vm}；③單因素決斷，即固定的單因素u∈U，使得存在一個模糊決斷R（u）∈J（V）。于是，（U，V，R）構(gòu)成了一個綜合決策模型。我們以管理人員的晉升為例，建立“晉升”的數(shù)學(xué)模型。

設(shè)U={決策能力，溝通水平，業(yè)務(wù)能力，文化素質(zhì)}；V={很好，較好，一般，較差，很差}并給出各單因素中的等級。分別是：決策能力、溝通水平、業(yè)務(wù)能力、文化素質(zhì)四個方面。分為很高、較高、一般、較低、很低五個等級。

4.1 建立單因素評價矩陣R 在上述前提條件下，可以由企業(yè)管理者和專家組成的評判委員對被評判的對象進(jìn)行評價。如某評定委員會對王員工的評價是：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但由于客觀原因，目前決策能力一般，溝通水平也一般，具有較高的文化素質(zhì)。亦可簡記為：決策能力：3；溝通水平：3；業(yè)務(wù)能力：5；文化素質(zhì)：4。

每個評定委員都會對王員工給出一個評定，得出：評定委員中有1人認(rèn)為該員工決策能力較強(qiáng)，6人認(rèn)為一般，1人認(rèn)為較差，其他情況沒有；第二行數(shù)字說明：評定委員中有1人認(rèn)為該員工溝通水平較高，7人認(rèn)為一般，其他情況沒有；第三行數(shù)字表明：評定委員中有6人認(rèn)為該員工的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，1人認(rèn)為較強(qiáng)，1人認(rèn)為一般，其他情況沒有；第四行數(shù)字表明：評定委員中有6人認(rèn)為該員工文化素質(zhì)較高，2人認(rèn)為一般，其他情況沒有。對R的各元素被評定委員總?cè)藬?shù)除，得到單因素評價矩陣此，此時矩陣元素的含義就不再是“評定委員在各方面認(rèn)為該員工水平的個數(shù)”，而是“評定委員會同意王員工在某方面上取某等級的比率”。其中，第一行數(shù)字表明，評判委員中同意王員工在決策能力方面可以取“很大”等級的人數(shù)比率為1/8，取“一般”等級的比率為6/8。

決策能力

4.2 權(quán)系數(shù)矩陣的建立 只考慮以上單因素評價矩陣是不夠全面的。因?yàn)楫?dāng)評委會成員對該員工進(jìn)行評定時，是從各個方面去考慮的，而各個因素在評定過程中所占的比重是不同的，即重要性不同。此比重我們稱之為“權(quán)重”。例如，我們?nèi)=(0.35，0.20，0.10，0.05)即表明：決策能力叫其他指標(biāo)占的比重最大，為35%，溝通水平比重占20%，業(yè)務(wù)能力比重占10%，文化素質(zhì)比重最低，只占5%。歸一化后，可得A=(0.5，0.29，0.14，0.07)，一般情況下可以直接給出歸一化的權(quán)重矩陣。

4.3 綜合評價矩陣的建立 如果想正確評價一個員工應(yīng)從各個方面全面評價，而下面的綜合評價矩陣就是反映對一個員工的全面評價。對于該員工，他的單因素評價矩陣為R，權(quán)系數(shù)矩陣為A，將兩者相結(jié)合得出綜合評價矩陣為：

B=A×R=（0.5，0.28，0.14，0.08）× 01/83/4 1/80 01/87/80 03/4 1/81/8 0 0 03/41/40 0

=（0.14，0.125，0.5，0.14，0）

歸一化后得B=（0.14，0.125，0.5，0.14，0）。

B表示的意思是：16%的人認(rèn)為王員工很好，14%的人認(rèn)為他比較好，56%的人認(rèn)為他一般，14%的人認(rèn)為他較差，沒有認(rèn)為他很差的人。這就是對王某的全面評價。

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基金項(xiàng)目：2011年度河北省社會科學(xué)發(fā)展研究課題，課題編號：201103332。