芻議城市商業銀行預算管理的發展對策

摘要：預算管理對城市商業銀行實現企業戰略目標，實現資源最優配置有著重要的作用。在分析我國現階段城市商業銀行預算管理的特點和現狀的基礎上，提出了發展城市商業銀行預算管理所遇到的實際問題，并針對城市商業銀行的特點闡述了其預算管理的發展對策。

關鍵詞：商業銀行預算管理發展對策

預算（Budget）是指在一定時間范圍內企業在經營、資本、財務等方面的收入、支出、現金流的總體規劃，它包括營業預算、資本預算、財務預算、風險預算和籌資預算等。預算管理則是以預算為載體開展的綜合性經營管理活動，預算管理的內容十分豐富，主要由預算組織體系建設、預算編制、預算執行控制和結果分析與考評等組成。全面的預算管理目前已經成為現代企業不可缺少的重要管理模式。對于城市商業銀行而言，預算管理是銀行管理會計體系的重要內容，是引導城市商業銀行實現上下協調一致，貫徹企業經營計劃，適應日趨激烈的金融市場競爭，實現自身良性發展的重要途徑之一。

1 我國現階段城市商業銀行預算管理的特點

預算管理雖然在工商企業中得到深入的研究和普遍的應用，但在商業銀行中的應用與研究時間只有近20年的歷史，在城市商業銀行中的發展時間就更短。在我國加入WTO之后，隨著國內金融企業的不斷發展和國外金融機構的進入，商業銀行預算管理逐漸顯現出其重要的地位和作用，其主要特點表現為：

1.1 財務預算是預算管理的核心 財務預算在城市商業銀行的預算管理中處于核心和主導地位，資本預算、營銷預算、客戶預算等專項預算均以財務預算為中心，共同形成商業銀行預算管理體系。同時，銀行的年度計劃、盈利目標、資源配置等也以財務預算為基礎展開，各類管理制度與預算相結合，形成城市商業銀行的預算管理體系。

1.2 平衡計分卡聯接銀行戰略和預算管理 商業銀行的發展戰略依靠平衡計分卡（BSC）的形式被轉化成為一套具體的指標和目標，有潛力的投資或戰略被賦予優先權。在此基礎上，銀行內部的資源配置和年度預算得以與戰略相聯系，未來幾年的企業發展目標則可以通過預算指標加以確定。

1.3 預算目標是預算管理的起點 城市商業銀行的經營方式以分級管理為主，受經營規模限制，各二級分行相對獨立地開展業務，但在預算管理過程中就應當實行相對統一和集約化的預算。城市商業銀行在不同的發展時期，為了實現企業自身戰略目標，始終都是以預算目標作為全面預算管理的起點，使資源的配置效益與效率有了明顯的優化。

1.4 以預算指標體系為內容的業績考評體制 業績考評體制是城市商業銀行在實現企業目標過程中重要的激勵、評價手段。業績考評的核心是有著科學合理的評價指標體系，預算指標體系就擔當著這一重要的作用。經濟增加值指標、風險收益平衡考核指標等較為通用的預算指標體系被城市商業銀行廣泛采用。

2 城市商業銀行預算管理中存在的問題

城市商業銀行在經營過程中由于受到政策、資金、地域等多種因素的限制，在不斷發展的銀行業競爭中，其預算管理行為在實施過程中難免會遇到來自于內部和外部的許多影響因素，存在諸多亟待解決的問題。

2.1 預算管理的戰略位置仍需凸顯 在城市商業銀行發展目標的要求下，各級機構對年度預算的關注程度往往遠大于對企業長期發展的關注。年度的各項預算目標，特別是財務預算的目標是各二級機構經營行為的關鍵導向。在這種狀態下，城市商業銀行的戰略目標只會成為少數企業高層關注的對象，很難成為全體人員的共同意志。為了調和這種矛盾，預算管理與戰略目標的統一便成為關鍵，如何通過各類專項預算將企業戰略分解并融入其中便成為重中之重，同時也為城市商業銀行的預算管理提出了更高的要求。

2.2 預算管理的激勵作用發揮受限 城市商業銀行由于面對的市場競爭壓力大，往往過度強調預算管理，以此建立的業績考核體系固然對目標的實現發揮了重要的作用，但片面追求業績考核，給員工和各級部門的主管造成了很大的壓力。預算管理激勵作用的有效發揮是需要有科學的考核體制和適當的評價依據。但往往由于銀行內部部門分工的差異，員工業績定性定量考核的不同，個體收入的差距等因素，使得預算管理在激勵過程中重結果、輕內控，導致經營行為的短期化，使發揮預算管理在實現企業目標，實現業績考核過程中的最佳作用受到嚴重的影響。

2.3 風險預算總體水平有待于提高 風險對于城市商業銀行是客觀存在的，特別是在與國有大型商業銀行競爭的過程中，來自政策層面、資金層面的風險更為突出。但實際在城市商業銀行的預算管理中，風險預算并沒有達到應有的水平。由于發展的時間和國內外的大型銀行相比還比較短，穩定的貸款風險分散機制尚沒有牢固，信貸風險的實時監控體系還不夠完善，預算中的經營預警機制還需要加強。這些因素使得城市商業銀行的風險預算顯得尤為重要，因此，在預算管理中強調財務預算的同時必須把風險預算擺在十分重要的位置。

3 城市商業銀行預算管理的發展對策

城市商業銀行發展預算管理的迫切需求來自于外部市場競爭日益激烈和內部精細化管理的現實要求，只有通過強化預算管理才能使銀行盈利能力得到持續的提升。發展城市商業銀行預算管理需要從預算體系的建立、預算指標的確定和科學合理的績效考評等途徑著手。

3.1 建立基于企業戰略的多維度責任預算體系 城市商業銀行的預算體系中長期以來是以分支機構預算為主，包括產品、部門的其他維度預算一直處于輔助地位。在這種情況下，企業的戰略目標容易因預算的分解而產生脫節，不利于企業戰略的實現。因此，在城市商業銀行預算管理的發展過程中應關注建立基于企業戰略的多維度責任預算體系，即按照分產品、分線條或分部門的預算，可以有效解決因城市商業銀行分區域、分部門經營產生的各種脫節及溝通不暢等問題，使企業戰略所需要的資源配置真正在預算之中得以體現。

3.2 完善價值創造為導向的預算指標 現階段在城市商業銀行中構建預算指標體系的核心大多為經濟增加值（EVA）以及經過風險調整后的資本回報率（RAROC），以此建立指標體系的目的就是為了是預算指標中能夠是價值創造力得到最大程度的體現。以此方法構建指標體系雖然較傳統的凈利潤指標需要更高的技術要求，但其衡量資本約束和風險控制的準確性卻得到了極大的提高，而且城市商業銀行在經營過程中的資金成本、財務成本、稅務成本、分析成本等指標得到了明確的反映，價值創造成為所有業務開展的中心。

3.3 以績效考核作為資源配置的主要依據 發展預算管理必須以科學合理的績效考評為基礎，通過平衡計分卡（也有采用關鍵事件法、經濟資本法等）等建立起的績效考評系統應與預算體系相對應。同時，城市商業銀行的資源配置的主要依據也應該是以績效考評的結果為主要依據。因此，如何克服考評系統中的經營性指標和管理性指標的沖突，如何增強考評的預見性等考評過程中的缺陷和問題，對績效考核而言至關重要。具體的做法，一是做好考核過程、目標和結果的規劃，使考評符合企業戰略目標；二是建立有各類子系統組成且與預算指標體系將對應的考評系統；三是在考評的實施過程中能夠使信息得到及時有效的反饋。

3.4 形成相互關聯的預算管理發展環境 預算管理是企業戰略所需要的管理手段，但卻并非孤立地在商業銀行經營過程中發揮作用，需要諸多企業管理手段和措施加以配合才能達到最佳的效果。因此，如何營造適合與預算管理發展的環境是其實施能否成功的重要保障。這種環境分別來自于銀行的內部與外部，即內部的經營管理和外部的發展條件。在城市商業銀行內部經營上，必須從企業管理的體制機制、企業文化等方面對預算管理營造適合其管理模式、目標和計劃等實現的先決條件；對銀行外部而言，由于受到政策、利率和競爭等因素的影響，就需要建立對外部敏感因素進行實時監控并有即時反饋機制的動態預算管理體制。

參考文獻：

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作者簡介：

楊光（1977-）男，陜西涇陽人，西安銀行計劃財務部總經理，中級會計師，研究方向：金融管理。