淺談項目責任成本管理

摘要：施工企業的微利性與建筑市場競爭的激烈性，決定了低成本戰略的重要性與必要性。有效的成本控制，已經成為提升企業競爭的核心來源，責任成本管理與控制是項目管理的重中之重。本文就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。

關鍵詞：工程項目責任成本控制

項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執行結果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解。現行的施工方式，一般來說，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工費用。第三部分是協作隊伍的分包費用。

1 管理費用的控制

對項目部本級開支的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。

控制這部分費用開支，對企業經濟效益有著十分重要的影響。經分析，管理費中開支大的主要是工資，差旅費和業務招待費，這三項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點：總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標；精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續；控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，應會議研究，單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。

2 自己隊伍施工費用控制

對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好人工費、材料費、機械使用費控制三點:

2.1 人工費的控制

人工費是工程項目制造成本控制的重要環節。根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%) 進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節獎超罰。提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。同時，我們通過獎勤罰懶、設立循環獎、超產獎、節約獎，目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環時間，來最大可能滿足所應當實際消耗的工日數量。實踐證明，我們的一系列措施在工日中標單價低得情況下，基本保證了人工費不虧損，并達到了控制成本的目標。

2.2 材料費的控制

施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制分為用量控制和材料價格控制。

2.2.1 材料用量控制

①按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用。定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據，如超出限額領料，要分析原因、及時采取糾正措施。②在對材料進行性能分析，保證材料質量的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。③使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料。④堅持余料回收，降低料耗水平；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。⑤加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

2.2.2 材料價格控制

材料的價格隨著市場環境的變化很大，有較多的活性成本，在保證質量的前提下要做到貨比三家，公開招標是控制材料價格的有效措施。材料運輸要選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。考慮資金的時間價值，減少資金占用，根據工程進度組織材料進場，把材料的價格風險降低。

2.3 施工機械費控制

由于建筑施工的特點，在流水作業和工序搭接上經常會出現施工間隙，影響機械的連續作業，有時又因為加快施工進度和工種配合，需要機械日夜不停的運轉，這樣就造成某些機械利用率很高，而另一些機械利用率不足，這樣就應根據工程的需要科學合理的選用機械，充分發揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底。

要嚴格控制機械使用費的支出，充分利用現有機械設備，進行合理調度，力求提高主要機械利用率。在設備選型中，注意一機多用。如自有設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴格執行設備的保養程序，減少不必要的修理費。配備技術素質高的機械手，實行機械設備責任制，把損失降到最低點，提高臺班利用率。成立設備管理領導小組，負責設備調度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養情況建立檔案，分清責任，便于盡早發現問題，找到解決問題的辦法。

3 分包隊伍施工費用控制

工程分包首先是選擇分包單位，選擇分包單位時，總公司層面應在源頭上進行控制。在招標過程中，應進行詳細的了解和考察，選擇有資質、有能力，符合條件的分包單位，這可以有效解決很多后續管理問題。

3.1 分包工程的成本控制措施

項目部對外簽訂分包工程合同前應先進行自評，然后報總公司合同主管部門審定，這也是為控制分包工程成本所必須的程序與措施，評審時應注意以下內容：①當事人的名稱或姓名和住所；②工程地點及工程內容，合同中應明確分包工程的地點、范圍和工程量，并附工程量清單；③承包方式及合同價款，合同中應明確承包方式、合同價款及價款內容，單價合同應明確合同單價及價款內容，注明是否含稅并明確稅種稅率，還應明確合同變更索賠的條件、方式等；④合同工期，合同中應明確開工日期、完工日期和總工期（日歷天數或月），分包合同中還應明確階段工期目標，并在合同中明確工期延誤責任的劃分與獎罰措施；⑤質量標準，分包合同中要明確分包工程驗收的質量標準，一般不低于業主要求的標準；⑥嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯簽制度。禁止分包單位以項目部或總公司的名義到外部采購材料、設備，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，因需要出具用途的證明要造冊并做好登記。分包工程結算工程量時，應編寫分包工程結算書，分包工程未辦理工程進度結算的，財務人員應不予辦理付款手續，工程在沒有辦理竣工手續前，不能全額撥付工程款，還應按不低于分包工程造價的5%的比例扣留質量保證金，待保修期滿后，再按規定結清。

3.2 切實加強合同管理

分包合同可以有效約束分包單位，對協議雙方均能有效化解風險，保障自身權益。在整個分包工程施工期間，嚴格執行合同中約定的內容和事項，監督合同雙方認真履行合同義務，準確、及時、完整、真實、連續地核算反映分包成本。尤其是對工程工期、工程質量目標等引起的違約賠償，要具體明晰。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束。在分包工程成本控制中，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。應嚴格按照合同進行工程結算，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經濟往來以及技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。另外，由項目部與建設單位驗工計價和結算工程款，任何項目部都不得讓分包單位以本單位的名義承攬工程、驗工計價和結算工程款。

建筑市場的競爭日趨激勵，建筑施工企業必須提高管理水平，加強經濟核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高質量贏得利潤，在施工項目中嚴格控制責任成本費用，就一定能夠達到上述目標，使企業在競爭中求得生存和發展。

參考文獻：

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