簡析人力資源管理與激勵

摘要：人力資源管理，是指運用現(xiàn)代科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。若能將其與激勵理論進行良好的結(jié)合，在企業(yè)中對員工進行有效的激勵，對企業(yè)的經(jīng)營管理會產(chǎn)生深遠的影響，是企業(yè)在現(xiàn)代化激烈競爭中取得成功的關鍵。

關鍵詞：人力資源管理發(fā)展趨勢激勵理論

1 人力資源管理及其新興發(fā)展趨向

1.1 人力資源管理 人力資源管理，是指運用現(xiàn)代科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

從科學人力資源管理到人本化人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)及其人力資源管理源于西方，而西方企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程，依托管理學的發(fā)展，可以劃分為兩個階段——科學人力資源管理階段和人本化人力資源管理階段。

1.1.1 科學人力資源管理階段。18世紀工業(yè)革命的興起推動了企業(yè)逐步進入科學人力資源管理階段。該階段對人力資源的解讀經(jīng)歷了從經(jīng)濟人到社會人再到復雜人的過程。科學管理之父泰勒認為工人是“經(jīng)濟人”，只看重經(jīng)濟利益，根本沒有責任心和進取心，無視工人的主觀能動性及心理社會因素在生產(chǎn)中的作用。而其后的梅奧等人進行了著名的“霍桑實驗”，提出工人是“社會人”而非“經(jīng)濟人”，工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關鍵，并且企業(yè)中存在著“非正式組織”。20 世紀70 年代以來，組織心理學家SCHEIN等人提出了“復雜人”假設，認為人在組織環(huán)境中，工作與生活條件的不斷變化會促使人產(chǎn)生新的需要與動機。

1.1.2 人本化人力資源管理階段。該階段的新理念體現(xiàn)在人力資源管理實踐上，則是由嚴謹、自律、精確的科學人力資源管理，向關注人力、推崇文化的人本化人力資源管理逐步演變的過程。在企業(yè)的管理中強調(diào)以人為本，強調(diào)尊重人、解放人、依靠人，為人的發(fā)展提供平等的機會、規(guī)則、管理與服務，使人各盡其能、各有所得。

1.2 我國人力資源管理的發(fā)展新方向 新中國成立以來，我國企業(yè)的人力資源管理取得了長足的發(fā)展，但同世界水平相比，還處于落后狀態(tài)，要想緊跟時代步伐，就必須讓人力資源管理走向新的方向。

1.2.1 戰(zhàn)略伙伴關系。社會的發(fā)展促使人力資源管理由操作層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)移，把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。

1.2.2 職能專家引導。人力資源部門應積極引導員工進行職業(yè)生涯設計，使員工在企業(yè)角色變換中認識自身價值，發(fā)揮其最大潛能為企業(yè)服務。

1.2.3 服務員工。在現(xiàn)代新型企業(yè)中，人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務支持型，管理者必須不斷地提升自身素質(zhì)，拉近與員工的距離，打造良好工作氛圍。

1.2.4 提升能力。人力資源部門通過對員工進行教育培訓，轉(zhuǎn)變員工心態(tài)，促使其具備為未來競爭而奮斗的觀念與行為。

2 激勵理論的啟示

怎樣激勵人力資本是一個很復雜的問題，這是因人具有復雜性決定的，雖然適用于所有組織的資本激勵的模式或者理論都還沒有形成，但只要我們研究和分析現(xiàn)有的激勵理論，就會發(fā)現(xiàn)，其實每一種激勵理論都是根據(jù)幾個基本的要素來進行研究分析的，這些基本要素就是人的需要、人的動機、人的行為或者人的目標等等，這些都可以供我們來借鑒。

2.1 我們從馬斯洛的需要層次理論得到以下啟示 激勵人們行為的最根本的要素就是需要，它是激勵人們行為的源泉，每個人的行為都是直接或者間接，自覺或者不自覺地來滿足某種需要。只要對激勵對象的需要了解清楚并且滿足激勵對象的這種需要，就會有效得達到激勵的效果，使其發(fā)揮作用。

2.2 X理論和Y理論 X理論中的許多假設對于那些人力資本存量較低的企業(yè)來說更實際一些，因為主要是針對員工的體力勞動來說的；而Y理論中較多的假設對于那些人力資本存量較高的企業(yè)來說更實際一些，這是由于員工所追求的目標根據(jù)其個人知識以及技術等的提高而相應地也提高了，就是應該交給這些員工一些富有挑戰(zhàn)性以及富有創(chuàng)造性的工作來做，同時對于建立良好的團隊關系以及工作氛圍要注意，最終達到激勵的效果。

2.3 雙因素理論 了解清楚構(gòu)成人力資本滿意的因素是哪些因素，然后根據(jù)這些因素來給予其相應的激勵，因此充分了解員工對滿意的理解是雙因素理論的前提。保健因素是激勵的前提和基礎，假如員工不滿意保健因素，那么激勵因素也就不能達到激勵的效果，所以即使保健因素沒有激勵的作用，也要去加強注意。所以必須建立一些對這些激勵因素有利的組織結(jié)構(gòu)，管理體系和企業(yè)文化等等，才能使人力資本的作用得到充分發(fā)揮。

2.4 公平理論 在擁有較高人力資本存量的企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)主體，主要指技術人員以及管理者不只是比較薪酬的高低，而且還會比較權(quán)利，信任等較高層次的滿足程度。所以，在組織人力資本激勵機制的制定過程中，除了橫向和縱向來比較對人力資本的付出，使其得到公平的薪酬回報之外，還必須建立透明和公正的激勵機制，提供公平的競爭環(huán)境給人力資本所有者，使量化管理得到強化。

2.5 期望理論 只有把員工個人或者團隊的目標了解清楚，同時把工作本身與之協(xié)調(diào)起來，才能使員工努力工作。并且要設立明確的標準來評價員工的工作績效，對人力資本的付出要有與績效相應的報酬或獎賞。這對于激勵擁有專業(yè)技術的人力資本具有很好的借鑒作用。

3 多種激勵方法的比較

人力資本激勵方法有薪酬、福利和津貼、股權(quán)激勵及精神激勵等。在實際工作中，每種激勵方法都有其特定的作用，有著各自的優(yōu)點和各自的缺點。基本工資這種激勵方法有相對固定的優(yōu)點，不管企業(yè)經(jīng)營狀況如何對其都沒有影響，它是企業(yè)員工最穩(wěn)定的收入來源，能夠滿足企業(yè)員工基本的生活需要。它的缺點就是死板既定，因而屬于保健類因素，既無短期也無長期激勵作用。

福利和津貼這項激勵措施主要是一種保健激勵，雖然其激勵效果在總體上不是太明顯，但是能夠為人力資本所有者提供比較好的工作條件，使他們的后顧之憂得到解除，對于提高他們的工作效率是有利的。股權(quán)激勵對人力資本所有者是有著長期的激勵作用的，這是由于其有一定的持續(xù)期或者等待期約束條件，但是它有一定的缺陷性就是比較滯后，因股權(quán)所有者的利益是跟股價掛鉤，并且股價還會因除企業(yè)之外的其他因素的變化受到影響，所以弱化了這種激勵效果。

精神激勵的優(yōu)點就是能夠使物質(zhì)激勵的不足得到彌補，使人力資本所有者精神方面的需要得到有效滿足。其實每種激勵方法都有著各自的效果，如果從吸引優(yōu)秀人力資本、留住人才以及激勵人力資本所有者三個方面分析，應該要根據(jù)每種激勵方法的效果合理運用。

4 結(jié)束語

綜上所述，人力資本激勵的目標是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展績效目標；人力資本激勵的核心在于人力資本主體的需要的滿足，包括物質(zhì)的與精神的。作為人力資本主題的個人，每個人的需求因為價值觀等因素的不同，對于各類需求重要程度的排列結(jié)構(gòu)也是不同的；這種需求結(jié)構(gòu)會隨著個人的經(jīng)歷以及價值觀的改變而會發(fā)生階段性變動。而由于人力資本需要結(jié)構(gòu)是一種多元素復合性結(jié)構(gòu)，因此，在激勵模式建立時，必須考慮建立運行一種復合性激勵結(jié)構(gòu)，使這種激勵結(jié)構(gòu)與工作績效的目標相互適應。

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