基于人-組織匹配的新員工社會化研究

摘要：本文探討了新員工社會化和人－組織匹配之間的關系，以及在新員工社會化過程中，組織和員工雙方在改善人－組織匹配水平方面能起到的作用。

關鍵詞：人－組織匹配社會化價值觀

0 引言

隨著時代的發展，人力資源已成為現代企業最為寶貴的資源之一。但與此同時，在產品市場和勞動力市場激烈競爭的雙重壓力下，如何提高員工的工作效率和降低員工的流失率，是企業管理人員關注的焦點。已有研究表明，人－組織匹配與員工的工作績效、工作滿意、組織承諾等顯著正相關，與員工的離職傾向顯著負相關。因此，除了人－工作匹配之外，企業開始日益關注人－組織匹配所能帶來的好處。

企業可以通過在人員招募和篩選階段設置相應的標準，來保證所雇傭的新員工與組織之間具有一定的匹配水平。但由于人－組織匹配并不是工作選擇或者篩選決策的唯一決定因素，因此，在組織新雇傭的員工中，存在著一個初始匹配水平的范圍[1]。而剛進入組織后的一段時期就是員工努力調整自己，以適應新的工作環境的階段。此外，企業也通常很難雇傭到超過所有期望特質的員工，所以，需要在員工進入組織后，通過新員工上崗引導和社會化以及后續的員工培訓和開發項目，來努力提高人－組織匹配水平[2]，以期能最大程度地利用高水平匹配所帶來的好處。

1 人－組織匹配與新員工社會化的概念和關系

人－組織匹配是指個體特征和組織特征之間的相容性。當個人和組織雙方中至少有一方提供了另一方所需要的東西，或者雙方具有相似或互補的基本特征時，就實現了良好的人－組織匹配[1]。人－組織匹配包括一致性匹配和互補性匹配，其中，一致性匹配是指個體擁有和組織相似的特征，而互補性匹配是指一方特征能夠彌補另一方的不足。此外，也可以從“需要一供給”匹配和“要求一能力”匹配的角度，來理解人－組織匹配。其中，需要—供給匹配是指當組織滿足了個體的需要、愿望或偏好時，就實現了良好的匹配，而要求一能力匹配是指當個體擁有組織所要求的能力時，就實現了良好的匹配。個體和組織在評價雙方基本特征的一致性或互補性時，往往從個人價值觀和組織文化之間的一致性、個人個性特征和組織風格之間的一致性或互補性、個人發展目標和組織發展目標之間的一致性來加以判斷。另外，也可以用雇傭合同中所提供和要求的內容來描述組織和個人。具體說來，組織可以提供個體所要求的財務、物質和心理資源，以及任務相關機會、人際交往機會和成長機會。當這些組織供給符合個體需求時，就實現了需要－供給匹配。與此同時，組織也要求它的員工付出時間、努力、承諾、知識、技能和能力。當員工的這些供給滿足了組織要求時，就實現了要求－能力匹配[1]。因此，人－組織匹配的范疇要大于人－工作匹配的范疇，人－工作匹配是構成人－組織匹配的一部分內容。

新員工上崗引導和社會化是指為新員工提供出色完成工作所需的基本背景信息，并使個人整合進已有組織文化的過程[3]。新員工上崗引導和社會化的目的是使新員工了解組織環境的各個方面，包括組織的歷史沿革、戰略目標、組織文化和價值觀、組織架構、業務流程和工作方式、公司政策、人員和工作關系的建立、具體工作內容和績效標準等[3]，使新員工掌握完成工作所必需的一些知識和技能，學會按照組織的方式做事，并融入組織當中。

有效的新員工社會化有利于改善新員工與組織的匹配水平。如果一個組織成功地社會化了一位新員工，那么，個人和組織就開始擁有相似的價值觀、目標或者信念[4]，個人接受或適應組織風格，遵從組織規范行事。由此，這位新員工就可能會表現出更強的組織承諾、更佳的工作績效以及更低的離職傾向。在現實生活中，一部分企業尤其是那些規模較大、實力雄厚、人力資源管理水平較高的企業通常都較為重視在新員工剛進入組織時為其提供上崗引導和進行社會化，組織也會采取一些策略使得這種信息獲取和整合順利進行，因此，員工能夠較為迅速地熟悉工作、周圍的人員和環境，并能夠快速融入組織，從而改善人－組織匹配水平或進一步鞏固較高水平的人－組織匹配。但也有為數不少的企業尤其是那些資金實力不那么雄厚、規模較小、人力資源管理水平較為低下的企業并不注重新員工上崗引導和社會化，而是讓員工在實際工作中逐漸適應企業文化和企業的做事方式。因此，在這樣的組織中，新員工容易遭遇現實沖擊，并向下調整人－組織匹配水平，其流失率較高，即使是留下來的員工，也往往是由于組織提供的薪酬福利待遇尚可而留在其中，其組織認同度相對較低。

2 如何通過新員工社會化改善人－組織匹配水平

新員工上崗引導和社會化主要通過兩種途徑來影響員工與組織的匹配水平。一是員工在組織中工作了一段時間之后，對于組織的價值觀、目標、做事方式和政策等內容擁有了更為完整的信息，從而會據此調整自己與組織的匹配感知水平；二是員工自己的價值觀、目標和做事方式可能會通過新員工上崗引導和社會化而發生改變，從而改變自己與組織之間的匹配感知水平，這種情況在那些剛離開校園、第一次踏上工作崗位的人員身上最為常見。比如，有些企業傾向于為基層職位招聘從未有過任何工作經驗的員工，因為這樣的員工沒有受到其它企業文化的影響，組織對其更容易灌輸自身的價值觀和做事方式。

從組織的角度看，有研究表明，諸如行為示范、導師制度、組織內部人員的積極社會支持等社會化策略都有助于鞏固或改善新員工的人－組織匹配水平[5]。管理人員也應當通過建議員工從同事那里獲取信息、從主管那里獲取反饋以及閱讀公司文件，來鼓勵個人的主動社會化努力[1]。另外，組織社會化研究一致顯示，新員工在進入組織之后最初三到四個月尤其是進入組織后的第一個月內的經歷，對于鞏固其良好的人－組織匹配或者提高其原本較低水平的人－組織匹配而言，是非常關鍵和重要的，新員工價值觀的很多變化或者對組織價值觀、目標和做事方式的接受和認同很可能就發生在這個時期內[6]。所以，在這個時期內對新進入組織的知識員工進行適時、恰當的上崗引導和社會化，在幫助其鞏固或改善和組織的匹配水平方面，能夠起到重要作用。

從員工的角度來看，新員工在進入組織時，關于自己將和新工作、新組織如何匹配，通常帶有特定的和正面的期望[7]。但我們也可以預見，無論在招聘階段組織和候選人相互提供和獲取的信息有多充分，在新員工進入組織前，他仍然不可能擁有關于組織價值觀、目標、做事方式或者報酬系統的全部信息。所以，知識員工對組織信息的主動獲取、對組織價值觀、目標和做事方式的主動學習、調整自己對組織的期望和要求以及主動融入組織，對于提高人－組織匹配水平可以發揮積極作用。此外，對于已有的老員工而言，由于組織的文化、目標、風格、供給和要求作為對內外部環境因素的反應，會隨著時間推移而發生變化（比如，當一個組織經歷巨大變化時，如經歷了組織架構重組、業務流程再造、高層管理人員更換、規模擴張或縮減時，其特征往往會發生一定程度的變化），而個體的價值觀、目標、個性特征、需求和能力尤其是目標、需求和能力也可能隨著時間的推移而發生變化，因此，人－組織匹配水平也會發生波動。因此，在組織變革階段，通過信息發布和召開帶有提問與回答形式的員工溝通會議，對于幫助鞏固和改善員工的人－組織匹配水平而言，也具有積極意義。

3 結束語

綜上所述，較高水平的人－組織匹配對員工的工作滿意、組織承諾和工作績效具有積極促進作用，并有利于降低員工的離職傾向。新員工剛進入組織的前幾個月是進一步鞏固和改善員工與組織匹配水平的良好時機。通過新員工上崗引導和社會化，組織可以為新員工提供有關組織文化、發展目標、組織風格、組織供給和對員工的要求等方面更為充分的信息，并通過行為示范和導師制度等社會化策略，使新員工融入組織，學會按照組織的方式做事。在這個過程中，新員工的主動學習、調適和積極融入組織對于鞏固和提高自身與組織的匹配水平也能起到積極作用。

參考文獻：

[1]Kristof，A.L..Person-Organization Fit:An Integrative Review of Its Conceptualizations，Measurement，and Implications. Personnel Psychology，1996，49(1):1-49.

[2]Werbel，J.;Demarie，S.M..Aligning Strategic Human Resource Management and Person-Environment Fit:A Strategic Contingency Perspective.Academy Of Management Proceedings，2001 HR:G1-G6.

[3]加里·德斯勒.人力資源管理（第9版）.北京:中國人民大學出版社，2005.

[4]Cable，D.M.;Parsons，C.K..Socialization Tactics and Person-Organization Fit.Personnel Psychology，2001，54(1):1-23.

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[6]Cooper-Thomas，H.D.;Van Vianen，A.;Anderson，N..Changes in Person-Organization Fit:The Impact of Socialization Tactics on Perceived and Actual P-O Fit.European Journal of Work and Organizational Psychology，2004，13(1): 52-78.

[7]Ostroff，C.;Kozlowski，S.W.J..Organizational Socialization as a Learning Process:The Role of Information Acquisition. Personnel Psychology，1992，45(4):849-874.

作者簡介：

奚玉芹，（1974-），女，現為上海對外貿易學院工商管理學院教師，東華大學旭日工商管理學院在讀博士研究生，研究方向為組織行為與人力資源管理。已出版專著3部，在國內核心期刊發表學術論文10余篇。

基金資助：上海市教育委員會重點學科建設項目（第五期）（項目編號：J51202）。