求真務實 管理創新

摘要：本文分別從幾個方面對管理做了詳細論述，指出管理的最終目的就是效益的提升，只有做好管理，才能獲得最大收益。

關鍵詞：管理創新

1 管理做什么——木桶原理與核心競爭力

木桶原理大家都聽說過，是指木桶的盛水量取決于最短的那塊木板，要想提高盛水量，最好的辦法就是增加最短那塊木板的長度。管理其實也是一個木桶，管理的內容很多。僅就人力資源管理而言，有宏觀的人力資源戰略、人力資源規劃，有基礎的崗位分析、人員分析，有核心的薪酬管理、績效管理，有關鍵的人才管理等等，這些內容都是組成人力資源管理這只木桶的一塊塊木板，缺一不可。可我們是否在每一階段爭取把每一項工作都做到盡善盡美么？答案是否定的。因為既沒有精力，也沒有必要。如果你做的工作只是在增加那些長木板的長度，水照樣會從最短板的缺口處無情的流出。所以最關鍵的問題是找準短板，補足高度。這將起到事半功倍的效果。

舉一個例子，就某一員工來說，其績效的產出與兩個方面密切相關：能力和態度。如果這名員工能力出眾，而態度卻不端正的話，管理者應該怎么辦？顯而易見，應首先端正其態度，因為態度是短板？相反，如果不端正其態度，而仍然通過培訓、考核等方式，提高其能力，結果會怎樣？能力是一把雙刃劍，對于一個態度不端或充滿不滿情緒的員工，能力可能就意味著破壞力。這也正是為什么績效管理中，普通績效指標（CPI）很多很多，但管理者關注的是關鍵績效指標（KPI）的原因。如果希望同一時間做好所有事情，可能會囫圇吞棗，導致消化不良，影響肌體健康。

但是，是不是彌補了短板就完事大吉了呢？當然不是，因為沒有短板只能說明短期內尚能生存，但是如果想永續發展并不斷壯大，必須依靠核心競爭力。企業經營好似學生學習，只是不偏科是遠遠不夠的。也恰如人在職場，不僅要規避其短，更要發揮其長，這樣才會成功。人不是萬能的，企業也是如此。看看這些成功的企業，一定是充分發揮了其核心競爭力。耐克、阿迪達斯貼牌生產，一本萬利，恰恰發揮其品牌的優勢。格力空調之所以能在競爭激烈的家電市場成績斐然，也正在與其“掌握核心科技”；而中國在前些年能夠成為世界工廠，也正在與其低廉的人工成本。而要實現從中國制造到中國創造的改變，也必須具有不斷創新的核心競爭力。

這些原理雖然很簡單，許多管理者卻容易忽略。

2 管理怎么做——沒有調查就沒有發言權

上面提到找出短板和提高核心競爭力，其實是說事容易做事難。如何找出短板和核心競爭力呢？管理者必須要做的一件事就是調查分析。

沒有調查就沒有發言權，這是毛澤東在新民主主義革命時期提出的重要觀點。正是通過對湖南農民運動調查，他創新和發展了馬列主義，走出了一條農村包圍城市，武裝奪取政權的新路。星星之火，最后燎原。

醫生在治病的時候，怎么做？首先是診斷，花費時間很長，然后再開處方。神醫扁鵲的“望、聞、問、切”，正是診斷的的過程。這種診斷就是調查分析。我們在項目確立前，會花費很長時間做調查，進行充分地SWOT分析，論證其可行性，然后上馬，也是這個道理。然而，管理者經常犯的錯誤就是愛“拍腦袋”，容易想當然。這就相當于沒有診斷，卻開處方了；沒有調查，卻發言、決策了。如果失誤，是雙倍的損失。

現在，國有企業正在進行主輔分離、輔業改制，精干主業。看看以前的資料，豁然發現，原來諸如生活服務公司的這些輔業都是以前要求企業必須成立的，盡管這與當時國家集中財力，進行工業化的國情有關，但仍然給人“早知今日，何必當初”的感慨。

3 管理做到何種程度——生產關系適應生產力

上面說了做什么和怎么做的問題，接下來的便是做到何種程度的問題。應該做到何種程度呢？是越精細越好嗎？是越先進越好嗎？答案照樣是否定的，因為沒有最先進，只有最適合，最適合的才是最好的，就像生產關系必須適應生產力發展一樣。

生產關系應適應生產力，不能落后，也不能超越，否則都會阻礙生產力的發展，這是馬克思歷史唯物主義的根本觀點，是人類歷史前行的根本規律。在企業管理中，這一規律同樣存在。一個企業的生產規模、發展階段、技術水平等要素構成了生產力，而其組織架構、管理制度、企業文化等要素構成了生產關系。也就是說，企業管理應該服從企業自身生產規模、發展階段、技術水平的需要。如果生產力還處于社會主義初級階段，而強加于共產主義的生產關系，結果怎樣可想而知。我們的國家在歷史上曾經犯過這樣的錯誤。

因此管理者應該審視企業所處的發展階段，對于所學經驗，切不可生搬硬套。尤其是對世界500強的企業，我們更應該謹慎。因為這些企業大多已經歷了數百年的發展，其“生產力”應該說是高度發達，這是國內的大多數企業所不能及的。學習世界500強，應該去吸收、去轉化，了解其精髓，然后為我所用，不能簡單照搬照抄。

另外，對于集團化的公司，這一點更加重要，因為其下屬的若干子公司的“生產力”發展水平肯定不盡相同，因此管理也應該遵循“適應”原則，進行個性化管理，不應該千篇一律。

4 管理為什么——經濟性原則

“經濟”是人們日常生活中用的最多的詞匯之一。但什么是經濟，或許大多數人并沒有真正思考過。其實簡單的說，經濟就是投入與產出的對比。

記得在第一次讀余凱成主編的《人力資源管理》時，對于人力資源管理，說其“根本目標是以最小的人力資源投入實現組織的目標”，當時很不解：總在說人力資源管理如何重要，為何卻說以最小的人力資源投入呢？后來明白，這兩者并不矛盾，反而相輔相成。因為加大人力資源投入能夠獲取更大的收益。相對來說，還是最小投入獲取最大產出。這就是經濟的概念。

反觀現在諸多企業的管理，卻沒有經濟概念。某日從這學到新方法，覺得不錯，便去實行。另日從那學到一個新理念，覺得挺好，也想嘗試，但結果如何呢？移花接木，水土不服，甚至半途而廢。為什么？原因之一在于做這件事的時候只考慮收益，沒考慮成本，只考慮產出，沒考慮投入。

在管理過程中，在做總結時，我們更多的在展示我們做完了哪些工作，很少的去關注做成了什么？什么叫“做成了”？“做成了”就是不僅做了，而且有效果，有收獲。

管理是一種過程，但管理的目的絕非管理過程本身。管理最終落腳在經濟效益或社會效益上，管理的目的就是如何通過過程控制達到經濟效益或社會效益的提升。財務指標是衡量管理優劣最直觀、最重要的指標之一。文章做得漂亮，效果說不上，肯定不是好的管理。

說到效果，其實是很難評估的，這是管理的難點。但有一點，如果被管理者感到是一種負擔的時候，我們就應該思考成本是否高了；如果被管理者感到負擔但又去應付的時候，那么成本肯定高了。要么減少成本，要么增加收益。其實管理的成本也可以粗略計算，做某項管理工作所有員工的所花費的時間乘以單位時間的工資率之和是直接成本的重要組成部分，還有因做這件事情而沒有做其他事情的機會成本，但這兩項之和也不是成本的全部。對于某項管理工作，例如會議、招聘，當真正以實證的方式去計算其成本的時候，數額之大會使我們大吃一驚。

其實，不管管理做什么，還是怎么做，做到什么程度，都是為了獲取最大的收益，最終落到管理為什么上。作為管理者，應始終把管理效果作為出發點和落腳點，通過作為成本投入的管理過程，實現管理的最終目的——效益的提升。