IPD模式概述及面向信任關系的應用前景分析

張 琳， 侯延香

(山東建筑大學 管理工程學院， 山東 濟南 250101)

當前建筑業中，建設項目的復雜性，不確定性以及資金和時間的約束已產生了許多棘手的問題。一個成功的建設項目在于滿足工期、造價和質量目標，在某種程度上使項目團隊和業主共同獲利[1]。然而，項目參與人之間缺乏合作與信任，阻礙了這些目標的實現，并最終導致承包商和業主對結果的不滿。建筑業中，傳統的承包方法(例如DBC設計-招標-建造)產生四個主要問題：(1)抑制好的想法；(2)限制合作和創新；(3)阻礙了有效的協調；(4)阻止了項目整體最優化[2]。

IPD(integrated project delivery)集成項目交付方式是建設項目中管理項目交付方式的進一步發展。2007年美國建筑師學會和加州委員會出版了IPD指南，指南中對IPD的定義為“整合人力、體系、企業結構和實踐為一個過程，協作地利用所有參與人的才能和見解，使項目結果最佳化，增加業主的價值，減少浪費，并通過設計、制造和建設各階段使建設項目效益最大化”。IPD模式中，從項目早期的設計直到最終的移交，業主、主要設計人員和總承包商高效地協作是實現項目目標的保證。盡管IPD模式是一種相對較新的項目交付方式，但是正在逐漸得到推廣與應用，并成為一種理想的節約建設成本方式。并且項目規模越大，采用IPD模式可節約更多的成本[3]。

IPD在整體上可以提高建設項目的效率，節約建設成本。英國政府商務辦公室(UKOGC)估計，IPD模式中，集成項目團隊能夠促使一系列建設項目績效的持續改善，實現建設成本高達30%的節省。UKOGC進一步估計，集成團隊能夠節約單個項目2%～10%的建設成本[4]。

1 IPD模式介紹

1.1 IPD模式的產生

IPD技術手冊中，對IPD的定義為，一種關系契約方法——使用交易型和契約型合同方法調整所有主要團隊成員的利益，通過集成團隊成員的工作以實現最佳項目績效。IPD 是一種使用關系契約原則的項目交付方法，利用業主、設計師和承包商的優勢和能力，集中于實現整體上有效的項目交付。成功實施的IPD項目可使各個獨立的AEC(architecture-engineer-construct)公司轉變成具有創新性和較高成功率的DBB(design-bid-build)和DB(design-build)公司，可以形成有效解決項目問題的職能型團隊。參與的團隊成員，一般從包含業主、主要設計人員、承包商和其他IPD團隊成員的團隊選拔得到。在更加成功的IPD項目中，團隊成員不是通過投標價來選擇，而是依據他們的專業實踐和團隊合作能力。

目前主要有兩種形式的IPD模式，分別是IPD程序與IPD股份有限公司，分析兩種模式的區別有助于推行IPD模式。

(1)IPD程序

IPD程序[5]的產生過程，很大程度上歸功于佛羅里達州奧蘭多市，一家擁有57年歷史的工程機械公司——斯布魯克公司。斯布魯克公司是一家從DBB模式的承包商轉變為DB模式的公司，發展中不斷尋找發揮AEC團隊創新能力。

IPD團隊在1998年開始推行IPD程序。在IPD程序中，一個主要團隊成員與業主簽訂主要合同，然后與所有主要團隊成員簽訂契約伙伴型關系合同共擔風險，共享收益。例如，在斯布魯克公司從事的項目中，斯布魯克公司擁有主要合同，然后所有的主要團隊成員簽訂伙伴關系合同。主要合同約束伙伴關系中所有的主要團隊成員行為，因此業主不會擔心團隊成員在項目實施中退出。圖1表示斯布魯克機械公司在IPD程序中與所有主體的關系。

圖1 IPD程序中與所有主體的關系

(2)IPD股份有限公司

IPD股份有限公司同樣位于佛羅里達州奧蘭多市，創辦于2001年，是一家非盈利性公司。IPD公司中每個主要團隊成員都是一名股東。通過為IPD項目參與各方制定關系契約，主要團隊成員主動分擔所有的責任，IPD股份有限公司特別之處在于不獲利，項目完工后把所有的利潤分配給主要團隊成員。圖2 表示IPD股份有限公司中所有參與主體之間的關系。IPD項目團隊可選擇IPD程序或IPD公司交付項目。

圖2 IPD公司中所有參與主體之間的關系

1.2 IPD模式的優點

IPD模式通過集成化所有項目參與人的才能和見解，提高項目績效，增加業主的價值，減少浪費，在設計、制造和建設各階段使建設項目效益最大化。

對于業主，項目早期開放的知識共享平臺，簡化了項目溝通。業主可有效地進行項目決策，實現企業目標。IPD模式增強了項目團隊對業主的期望結果的認識，從而提高團隊控制成本和管理預算的能力。進而IPD模式將增加項目目標實現的可能性，如進度，生命周期成本，質量和可持續性。

對于承包商，IPD模式中，業主允許承包商參與早期設計工作，貢獻專業技術的施工方法，以提高項目施工過程工程質量和改善財務狀況。承包商在參與設計的過程中，提供施工前計劃，更加及時和有根據性地了解項目設計，解決設計中的問題。承包商在項目開工之前，可視化施工流程，改善成本控制和預算管理方法，實現項目的盈利性。

IPD模式建立在合作的基礎上。信任為基礎，沒有信任為基礎的合作，IPD模式將會動搖，項目參與各方仍將處于不利和對立的關系中，當前這種關系困擾著建筑業的發展。鼓勵雙方關注于項目整體目標，而不僅是個人的目標。因此，為實現IPD模式的利益，所有項目參與人必須接受IPD的以下原則。

1.3 IPD模式的原則

(1)相互尊重和信任

在一個綜合項目中，業主、設計、顧問、承包商、分包商和供應商應充分了解合作的價值，相互尊重和信任，致力于實現項目團隊利益最大化。

(2)互惠互利和獎勵

所有參與人或團隊成員受益于IPD模式帶來的收益。IPD模式中需要更多方盡早參與，互惠互利項目收益。獎勵是基于項目建設的增值，如對項目參與人實現項目目標中的表現提供獎勵。綜合項目可采用創新經營模式，以支持協作和高效性。

IPD模式中，所有參與人可以自由交換意見，產生創新的觀點。業主依照創意的優劣進行決策，而不是根據提出人的角色和地位。關鍵性的決策通常由項目團隊集體評價后做出，全體一致無異議后實施。

(4)主要參與人提早參與

在一個IPD模式項目中，主要參與人在項目前期參與進入項目。所有關鍵參與人之間知識能力和專業技術的集中提高了項目決策水平。

(5)早期目標定義

項目的目標在早期由所有參與人商定和考慮確定。每個參與人的目標和價值觀保持以項目成果為中心。每個參與人的洞察力在促進和推動項目創新方面發揮重要作用。

(6)強化計劃

初中班主任要以科學合理的方式展開與學生之間的交流，幫助學生健康成長。能在談話中了解學生的心理傾向，深化學生的情感變化，進而能更好的把握學生的心理情感變化，并在交流中包含學生的自尊心、自信心。

在IPD模式中，強化項目計劃提高項目效率，節省投資。因此，IPD方法的趨勢不是要減少設計工作量，而是大大改善設計結果，降低項目實施中的成本。

(7)開放式溝通

IPD模式集中于團隊績效，基于所有參加者之間開放、直接和誠實的溝通。所有參與人在不違背企業文化的前提下，識別并解決問題，而不是認定責任。因此參與人之間發生糾紛時，能夠迅速得以解決。

(8)適宜技術

IPD模式往往依靠先進的技術。規定技術在項目開始具有最大實用性、通用性和互用性。開放和兼容的數據交換是IPD必不可少的支持。開放標準使所有參與者之間保持最佳交流與溝通。

(9)組織和領導

項目團隊成員都致力于項目團隊的目標和價值。團隊成員是相關特定的工作和服務中最有能力的領導。通常，設計專業人士和承包商得到整個團隊的支持，進入他們傳統的能力范圍，但特定的角色必然通過逐個項目確定。角色明確，不會造成人為的溝通障礙。

2 與其他項目交付方式的比較

IPD模式是組織和實施建設項目的一種新方式。傳統項目交付方式與IPD模式之間根本差異主要體現在合同條款，項目團隊關系和薪酬架構。

2.1 合同條款

當前的合同模式導致許多合同糾紛和效率低下的問題，因為合同條款維護合同各方的利益而不是項目的整體利益[6]。傳統的合同模式中出現了一些系統性的問題，包括阻礙產生好想法的提議，限制合作和創新，促使項目成員最優化各自的利益[2]。IPD合同以關系型合同而著稱，因為它考慮合同過程，而不是考慮最終產品[7]。當合同主體期望將來再次合作時，他們在當前的合作和交易中，考慮將來的合作關系。

IPD模式中廣泛使用以下關系合同：AIA C195(Single-Purpose Entity單一目的個體協議)-這種合同模式中包含的IPD原則是通過創立一家以策劃、設計和建造項目為唯一目的的有限責任公司。AIA C191(Single Multi-Party Agreement單一的多方主體協議)是業主、建筑師、承包商和其他主要項目參與方實施單一的設計、施工和試運轉項目合同，并制定標準的多方協議。Consensus Documents 300(TRI-PARTY Agreement三方協議)-這種協議要求業主、建筑師和承包商簽訂一份三方協議，并試圖通過項目設計和施工中的協同工作，共享項目中某些風險和收益，使他們的利益達成共識。

2.2 項目團隊關系

IPD模式鼓勵項目所有參與人公開透明地、開放式地溝通和合作。相互間的尊重和信任是IPD模式最重要的一項原則。信任通過建立合同關系和承諾獲得。只有合同各方存在信任，才能使他人在積極合作的態度下，樂意接受項目中的風險。

Briscoe and Dainty[8]關于建筑業中集成供應鏈的研究中，認為不同主體間缺乏信任是阻礙項目團隊產生合作意識的主要原因。

當前建筑業中訴訟案件說明項目團隊間高度不信任。研究也表明綜合項目中合作是建立在相互尊重和信任的前提下。在這些條件下團隊可以在決策過程中共享信息。

2.3 薪酬架構

IPD模式薪酬架構以有效激勵項目參與人實現項目整體利益為目標，符合項目合作要求。業主承擔項目的直接費用，部分利潤和參與人的獎金由項目的成果決定。

風險管理取決于項目成果，也是傳統項目中具有挑戰性的方面[9]。在IPD模式中，項目全部風險依然相同，但是IPD模式中的風險管理采取更加公平的方法，通過把項目的風險和不確定性與項目成果聯系起來，共同管理項目。反過來，IPD模式的項目為項目團隊成員提供與項目成果相關的獎勵，補償項目團隊成員。以共同的項目成功為目標調整各主體的目標，使各方行使各自職責，更好地控制項目全過程，減少項目風險[10]。

3 面向信任機制的應用前景

自推行IPD模式以來，AIA-CC發揮了重要作用。AIA/AIA-C調查IPD模式在項目中的推行情況，并于2010年出版了“Integrated Project Delivery：Case Studies”，2011年2月IPD Case Studies。目前使用IPD模式的項目日益增加[11]。作為一種以合作方式為特點的項目交付方式，諸多案例證實了IPD模式實施的效果。

根據Reza Ghassemi和Burcin Becerik- Gerber[12]的研究，被調查的九個采用IPD模式的案例項目中，其中八個項目團隊成員選擇提早參與項目，七個項目團隊成員選擇合作決策。九個項目明確地反映了建立團隊合作關系是成功實施IPD模式的關鍵，建立合作關系必須要重視信任關系的重要性。

建筑業生產率低下，是一個“大而不強”的行業，著名的lathm[13]報告和Egan[14]報告中，關注到信任已成為建設工程項目中的重要問題。與依靠權威或進行談判等手段相比較，相互信任可更快、更經濟地減少項目組織內部的復雜性與不確定性，并能因此促進項目團隊成員的合作關系，改善項目組織的績效。

在我國，推行IPD模式的核心是信任機制的建立。信任關系是實施IPD模式的基礎和落腳點。項目組織中利益相關者之間的信任能夠有效促進合作關系的建立，而且有利于合作關系的延續。高水平的信任對合作的成功有著積極的作用，在相互信任的基礎上，項目團隊成員自覺做出具有信任特征的行為，最終會降低交易成本和改善項目績效。

4 結 論

IPD模式是項目交付模式的一種發展趨勢，在美國越來越多的項目加入到這個行列中。歷史告訴我們新生事物都是在不斷摸索與完善中發展，IPD模式作為一種提供建設項目績效的方式，我們需要接受大量工程案例的論證和積累。對IPD模式研究還有許多議題，例如如何引導項目團隊成員選擇適合的IPD模式，哪些項目更適合使用IPD模式、合同模式的選擇、風險的分擔、項目團隊成員如何建立信任關系、BIM在IPD模式中的應用等，有待于進一步探討與研究。

[1] Colledge B. Relational contracting-creating value beyond the project [J].Lean Construction Journal, 2005，2 (1):30-45.

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[4] Office of Government Commerce. Achieving Excellence in Construction Procurement Guide [EB/OL]. [2007-05-06].www.ogc.gov.uk.

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[6] Martin David W, Songer Anthony D.Contracts versus covenants in integrated project delivery systems [J]. Construction Information Quarterly, 2004,6(2)：51-55.

[7] Pelberg ,Brian E. Contracting for Integrated Project Delivery: Consensus Docs[C]∥The 48th Annual Meeting of Invited Attorneys, Construction Contracts Built by Consensus.2009:1-10.

[8] Briscoe G, Dainty A. Construction supply chain integration:an elusive goal[J]Supply Chain Management：An International Journal,2005,10(4)：319-326.

[9] Ali Jaafair. Management of risks，uncertainties and opportunities on projects：Time for a fundamental shift [J]. International Journal of Project Management,2001,19(2)：89-101.

[10] Jonathan Cohen. Integrated Project Delivery: Case Studies[R]. California :AIA California Council,2010.

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[12] Ghassemi R, Becerik-Gerber B. Transitioning to integrated project delivery: potential barriers and lessons learned[J].Lean Construction Journal, 2011,(s)：32-52.

[13] Dept of Environment. Constructing the Team: Final Report of the Joint Government/Industry Review of Procurement and Contractual Arrangements in the UK Construction Industry[M].London:HMSO,1994.

[14] Prescott J. Rethinking Construction——The Report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, John Prescott，on the Scope for Improving the Quality and Efficiency of UK Construction[R]. London: HMSO,1998.