煙草國際化如何“上水平”

汪立軍

（山東青年政治學院，濟南 250103）

入世十年，我國煙草行業苦練內功，通過內涵式發展迅速由煙草大國向煙草強國轉變。一批卷煙大品牌得以培育，在全國構建了完整高效的卷煙配送體系，一批實力雄厚的煙草集團得以壯大，名優卷煙的品牌集中度進一步提高。但在國際舞臺上，仍難覓中國煙草的身影。煙草是個產業集中度很高的行業，除中國以外的世界煙草市場約64%的份額被菲莫國際公司、英美煙草公司、日煙國際公司和帝國煙草公司四大跨國煙草巨頭瓜分[1]。盡管中國占世界煙草生產和消費的三分之一強，但中國煙草制品的海外銷量不足總銷量的 2%，國際市場占有率不到1%。若以2010財年的資產總量、銷售總量計，中國煙草總公司稱得上世界第一大煙草公司，遠超出排名其后的菲莫國際公司，但后者的產品外銷率為100%，國際市場占有率高達16%。顯然，中國煙草在國際舞臺的施展空間還相當寬廣。充分利用“國內國際兩種資源、兩個市場”，力爭在全球新一輪產業結構調整的宏觀背景下大力提升國際化水平將會是煙草行業“卷煙上水平”的必然要求。

1 我國煙草國際化現狀

1.1 “走出去”取得了明顯成效

“十一五”期間，我國煙草行業“走出去”較之以往取得了顯著成績。境外累計銷售卷煙 1600億支；包括煙葉、煙機及其他煙草產品，實現進出口總值 22億美元。一些骨干煙草企業如紅塔煙草（集團）有限責任公司、上海煙草集團有限責任公司、天澤煙草有限責任公司、湖北中煙工業有限責任公司、吉林煙草工業有限責任公司、山東中煙工業有限責任公司在國際化方面進行了各種大膽探索，國際化步伐走在了全行業前列。

1.2 全行業對“走出去”的認識提高到了一個新的高度

當前，國家煙草專賣局（以下簡稱國家局）圍繞“卷煙上水平”這一基本方針和戰略任務，提出拓展國際市場“三步走”的戰略方針，即第一步在境外辦廠、建網絡；第二步進行資本運作；第三步開展跨國并購?！笆濉遍_局之年圍繞3個重點，即“重點品牌”、“重點市場”和“重點企業”作為“走出去”工作的突破口，力圖轉變以往單純依賴出口的模式，把重心放在境外投資辦廠、提高境外實體化運作水平上，通過大力培育重點品牌、扶持重點企業和拓寬銷售渠道等措施實現新突破。在理順體制方面，進一步拓展轉型，加快推進中國煙草國際有限公司（簡稱“中煙國際”）職能部門向事業部制轉型，切實改進對境外企業的指導、協調和服務方式。姜成康局長、李克明副局長對國際化工作多次做出指示，鼓勵支持企業加快“走出去”步伐。

1.3 國際化仍然處于初級階段

總體表現為三低。一是卷煙外銷率和國外市場占有率低，目前分別僅為2%和1%，這與菲莫國際公司的 100%/16%、英美煙草公司的 99.0%/13%、日煙國際的 90.5%/11%以及帝國煙草公司的88.6%/6%形成了鮮明的對比。二是國際化運作水平低，當前中國煙草把重點調整到海外直接投資和境外實體化運作上，但規模有限，市場覆蓋面窄，多年來很少進行跨國并購活動，也缺少通過資本運作實現大規模擴張的嘗試[2]。三是品牌集中度低，如出口量較大的“中華”和“紅塔山”，年銷量約為10億支，和“萬寶路”每年160個國家4000億支的銷量不可同日而語。

2 “走出去”的主要制約條件及影響因素

“走出去”搞了多年，為何至今仍然成效不大？卷煙為何不能像服裝、鞋帽、機電等MADE IN CHINA產品大規模走向世界？這些恐怕是許多人一直想提的問題。筆者從事和研究煙草國際化十多年，通過切身體會和深入思考，認為煙草“走出去”和其他行業相比有很大的不同，受到的制約因素大大超乎人們的想象。

2.1 高度集中的市場競爭結構及高進入門檻產生的障礙

全球煙草市場的競爭格局表現為少數幾個寡頭壟斷企業把持大部分市場份額、剩余小部分市場分屬為數不多的煙草企業的局面[3]。中國煙草制品的生產和消費各約占世界煙草總產銷量的三分之一，除中國以外的世界煙草市場約64%的份額被菲莫國際公司、英美煙草公司、日煙國際公司和帝國煙草公司4家跨國煙草巨頭占據；剩余36%的市場屬于下述企業：部分仍實行煙草專賣體制的國家煙草公司，如越南、泰國、伊朗、埃及等；雖廢除專賣制度但市場大部操控在原壟斷國企改制后的股份制企業手中，如韓國煙草人參公社、日本煙草公司、中國臺灣煙酒公司等；其他一些中小民營煙草企業等[2]。四大煙草巨頭經過幾十年甚至上百年的耕耘把持了除中國以外世界煙草市場的大部，和盤踞一方的地區強勢企業構筑了堅固的堡壘。對于新的市場進入者來說，要向既有的市場統治者發起挑戰，面臨著包括分銷配送體系的建立、品牌傳播、贏得消費者信任、高額關稅帶來的成本劣勢等諸多難題。

此外，各國政府對進口卷煙通常恪以重稅，甚至通過發放進口配額限制進口數量，不少國家設置各種壁壘，如技術標準、準入條件等提高進入門檻。所以對合法卷煙來說，通過正當途徑進入當地市場需要克服各種政策限制和突破各種壁壘。很少有產品受到如此嚴格的限制，這是我國卷煙長期以來無法大規模進入國際市場的重要原因之一。

2.2 卷煙產品特性及品牌屬性對出口的制約

同為快速消費品，卷煙的品牌屬性很強，不像其他食品、飲料、水果、蔬菜等易被各國消費者接受。消費者一旦養成長期吸食某種牌號卷煙的習慣，就會對其形成依賴，使接受新牌號卷煙變得非常困難。煙民偏好某牌號卷煙主觀上決定于個人的審美眼光、收入水平、文化背景等因素，客觀上會受到卷煙的品牌定位、傳播力度、廣告促銷、甚至文化的影響，因此，讓煙民輕易轉換口味是個不小的挑戰。

就卷煙產品特性來說，國際市場占主流的卷煙口味是美國混合型卷煙，而中國主要生產和消費烤煙型香煙，這兩種不同風格、差異比較明顯的產品，相互替代非常困難。中國從煙葉種植到卷煙產品形成了以烤煙型香煙為主的完整產業鏈，和國外針對美式混合型構建的產業鏈有很大不同。加之煙草是資本密集型產業，在國外市場不明朗或基礎薄弱的前提下，圍繞有限的銷量去投入生產線很容易導致產能過剩帶來經營風險。

2.3 現行體制政策的影響

目前我國實行的是煙草專賣制度，在管理體制上存在政企交叉現象，完全依照市場化運作的治理結構尚未形成[4]。現有體制既有集中力量做大事的優勢，也有體制僵化、反應遲鈍的弊端。當前煙草發展的重點是培育和鞏固國內市場，在國際市場開拓方面尚沒有騰出手腳，但國際市場商機瞬息萬變，若等我們完全準備好去出擊，可能喪失一些很好的機會。因此，煙草“走出去”步伐緩慢，同當前的運行體制和戰略也不無關系。

此外，煙草屬于資本、技術密集型行業，需要集中全行業力量統一對外才能形成合力，而目前中國煙草工業有限責任公司下屬各卷煙工業企業和中國煙草總公司下屬各煙草進出口公司各自為戰，紛紛出擊國際市場，一方面力量分散、有限的資源不能滿足戰略的實施，另一方面可能出現的相互競爭的尷尬局面不利于中國煙草整體形象的塑造。

3 煙草國際化“上水平”的對策

3.1 抓住有利時機，通過大規模跨國并購和資本運作實現跨越式發展

縱觀跨國煙草企業的發展歷程，無一不是通過大規模跨國并購和資本運作實現跨越式發展的。當今四大跨國煙草巨頭中，并購案近年來較為典型的當屬排名第三和第四的日煙國際和帝國煙草兩家公司了。1999年，日本煙草公司宣布投資78億美元收購美國雷諾茲煙草公司的國際業務，一夜之間實現了全球經營的夢想，業務范圍擴展到數十個國家，把“駱駝”、“云絲頓”和“沙龍”等歐美知名老字號卷煙品牌攬入囊下；2007年，該公司又斥資148億美元收購當時世界第五大煙草公司英國加萊赫而一躍成為世界第三大跨國煙草公司。帝國煙草的發展更是通過并購實現跨越式發展的典型案例。2002年該公司花費52億歐元收購規模遠勝于己的德國利是美公司，上演了蛇吞象的一幕[5]。2008年，它又抓住機會用126億歐元并購了當時排名第六的法國阿塔迪斯煙草公司，業務由130多個國家和地區迅即擴展到160多個國家和地區，境外銷售比重躍升至 88.6%[6]。以上事例充分表明，中國煙草要想實現真正意義上的跨國經營，必須走大規?？鐕①徍唾Y本運作方式之路。

目前全球范圍內仍存在不少的并購機會，除了亞洲部分實施煙草專賣體制的國家之外，東歐、中東、非洲等地隨著煙草私有化改造，也日漸成為并購關注的目標。美國高盛公司的市場分析人士認為，目前煙草公司較低的負債水平、強大的現金獲取能力、低于平均水平的股價和主營業務增長乏力等因素為國際煙草巨頭由四變三提供了可能[7]。2011年年底，保加利亞國家煙草公司結束了曠日持久的私有化進程，被國內一家企業收購[8]。

3.2 與國外公司廣泛結成各種戰略聯盟，全方位出擊國際煙草市場

構建國際戰略聯盟、以合作方式同外國企業聯手開拓國際市場，是現階段行之有效的方式。中國煙草之前積累了寶貴的經驗，今后應加強這種借船出海的策略。要策略性的選擇同那些互補性強、從長期發展來看有利于我國煙草企業“走出去”的國際煙草企業合作，雙方可以通過諸如品牌雙向許可生產及銷售、委托加工及授權經營、共享銷售渠道和銷售隊伍、人員及技術交流等，達到我國煙草產品迅速、規模化走向世界的目的。2005年，中國煙草總公司與奧馳亞集團達成協議，后者授權前者所屬的長沙卷煙廠、龍巖卷煙廠生產“萬寶路”在國內銷售；中國煙草借助奧馳亞集團在海外的銷售網絡銷售中國卷煙品牌；中國煙草總公司還與奧馳亞集團共同出資，在瑞士設立一家合資公司，共同拓展海外煙草市場；紅塔集團與帝國煙草也采取了類似的合作形式[9]。通過聯盟進入國外市場，較之并購風險相對較小、也比較容易實施，此外，聯盟企業深入了解對方后，也可以進一步以合資或股權合作的方式共同收購海外煙草企業[10]。但是聯盟企業的決策、方案的實施受到聯盟方的約束，企業缺少較大的自主權，發展規模也會受限。因此戰略聯盟是跨國并購的有益補充，并不能替代并購。

3.3 圍繞“構建全球一流煙草企業”的目標，進一步理順體制和優化公司治理結構

國際化“上水平”，其本質就是要朝著“構建全球一流煙草企業”的目標而努力。為了保障這一目標的實現，中國煙草需要集全行業之力，以全球視野制定符合中長期發展的規劃，這需要進一步理順現行體制，優化公司治理結構，健全資產監管體系[11]。一是從公司治理的全局出發，整合優化整個煙草系統開拓國際市場的資源，形成合力，統一對外。要逐步改變現有各工業企業和進出口公司分散出擊國際市場、勢單力薄的狀況，統籌現有人力、物力、財力資源，集中到一家公司-中煙國際作為開展對外業務的窗口，這樣的改革符合煙草資本、技術、人才密集投資的要求，能夠保證大規模對外投資和并購目標的實現。二是創設和營造確保全球戰略實施的外部環境。煙草行業是國家宏觀經濟環境不可分割的一部分，其發展和擴張要符合國家經濟發展的大局，和國家利益息息相關。煙草行業本身要敢于嘗試、勇于創新，以國家利益、民族利益為己任，把行業發展命運和國家競爭力提升緊密結合起來，在全球新一輪產業結構調整中獲得我們應有的地位。三是優化和完善現有境外企業法人治理結構和內部管理機制，按照國際慣例和規則，借鑒其它中央企業的先進經驗，切實加強對境外投資企業的管理，包括人員的選派、分配激勵機制、控制機制和考核機制等，在健全資產經營和監管體系的同時，充分調動從事海外業務員工的工作積極性[12]。

[1]2009年世界煙草企業發展情況[J].中國煙草，2010（7）：72-74.

[2]王獻生.并購：對煙草“走出去”戰略選擇的思考[J].中國煙草，2009（13）：54-55.

[3]李保江.全球煙草產業發展規律及趨勢[J].中國煙草，2010（3）：54-55.

[4]黃丹華.抓住機遇，迎接挑戰，大力提升中央企業國際化經營水平[J].中國經貿，2011（7）：26-30.

[5]劉卉.跨國煙草公司并購重組對云南煙草工業發展的啟示[J].煙草科學研究，2010（9）：36-40.

[6]汪世貴.日本煙草產業改革與發展模式及其經驗研究[N].東方煙草報，2003-03-20.

[7]Not Easy at the Top: Global Multinationals at the Turning Point[J].Tobacco International, 2011, 138(9): 26-31.

[8]George Gay.Petering Out[J].Tobacco Reporter, 2011,11(9): 38-44.

[9]汪立軍.中國煙草國際化經營戰略的思考[J].中國煙草學報，2007，13（13）：3-6.

[10]謝皓.跨國并購與中國企業的戰略選擇[M].北京：人民出版社，2009：119-123.

[11]葉慧.中央企業實施“走出去”戰略：現狀和思考[J].國際經濟合作，2011（7）：4-8.

[12]拉爾松，趙純均.中國跨國企業研究[M].北京：機械工業出版社，2009：132-135.