TPM推進(jìn)與實(shí)踐

鄧文謙

（中航工業(yè)洪都公司，江西 南昌 330024）

所謂TPM（Total Productive Maintenance）即全面生產(chǎn)自主維護(hù)活動(dòng)，是指生產(chǎn)一線員工以主人身份，對“我的設(shè)備、區(qū)域”進(jìn)行保護(hù)、維持和管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理想的活動(dòng)。按教育、訓(xùn)練、實(shí)踐的反復(fù)PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)）循環(huán)，分階段循序漸進(jìn)地展開。

一、公司導(dǎo)入TPM的背景

（1）航空轉(zhuǎn)包生產(chǎn)和第四代教練機(jī)生產(chǎn)促使企業(yè)管理再次提升。中航工業(yè)洪都公司承攬了波音、空客與國際航空業(yè)巨頭的零部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)，對各種認(rèn)證和準(zhǔn)入制對企業(yè)管理和運(yùn)行機(jī)制提出了更高的要求。

（2）設(shè)備故障成為制約企業(yè)管理提升的重要因素。數(shù)控關(guān)鍵設(shè)備突發(fā)故障頻發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)單元停線待修，設(shè)備故障已成為生產(chǎn)增長的瓶頸。

（3）全員參與生產(chǎn)維護(hù)的機(jī)制尚未形成。預(yù)防性維護(hù)體系尚未健全、維修人員學(xué)技術(shù)鉆研業(yè)務(wù)的熱情不高，維修費(fèi)用居高不下，員工參與改善、主動(dòng)改善的意識(shí)尚不強(qiáng)。

（4）公司內(nèi)部管理還存在著許多管理盲區(qū)。浪費(fèi)現(xiàn)象比較普遍和嚴(yán)重，生產(chǎn)現(xiàn)場管理無序狀態(tài)較明顯，生產(chǎn)物流和信息流傳遞時(shí)有阻滯現(xiàn)象，影響了產(chǎn)量、質(zhì)量的提升。而企業(yè)要發(fā)展，在發(fā)展空間、利潤空間相對狹窄的情況下，提升綜合管理水平就成為企業(yè)發(fā)展的重要前提。

二、TPM實(shí)施、實(shí)踐過程

2007年底公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，借鑒眾多先進(jìn)企業(yè)的成功方法，決定導(dǎo)入精益和TPM管理。就目前運(yùn)行情況看，這確是一條快速提升企業(yè)綜合管理水平，參與全球競爭、與國際接軌的有效管理方法。

TPM需要經(jīng)過七個(gè)階段才能完成全部的內(nèi)容。七個(gè)階段包括：初期清掃；發(fā)生源、困難源對策；制定基準(zhǔn)書；設(shè)備的總點(diǎn)檢管理；自主點(diǎn)檢管理；工程品質(zhì)保證；自主管理。通過七個(gè)階段的管理方法，逐步實(shí)現(xiàn)人、設(shè)備、企業(yè)的素質(zhì)最大的改善，達(dá)到員工實(shí)際能力的最大提高。

2008年3月正式啟動(dòng)導(dǎo)入TPM管理，從TPM“0”階段做起。這一階段工作的重點(diǎn)是宣傳。

首先展開全方位立體化宣傳，利用廣播、廠報(bào)、宣傳櫥窗、TPM心得征文及報(bào)告會(huì)等多種形式，增強(qiáng)員工對TPM的參與、理解、認(rèn)識(shí)，其范圍越廣越能得到共識(shí)和理解。同時(shí)召開TPM推進(jìn)誓師大會(huì)，誓師大會(huì)是TPM推進(jìn)必須的程序，表明公司領(lǐng)導(dǎo)層的決心和明確各TPM推進(jìn)樣板區(qū)推進(jìn)的步驟和責(zé)任，讓全體員工以及客戶知道公司在推行一項(xiàng)重要的管理，需要通過高層傳遞給中層以及基層，讓全體員工都知曉并學(xué)習(xí)TPM知識(shí)，同時(shí)化作現(xiàn)場的管理實(shí)踐活動(dòng)。

其次是扎實(shí)地開展好以下活動(dòng)。

（1）成立跨部門的TPM推進(jìn)委員會(huì)，推進(jìn)委員會(huì)跨部門的成立不僅能集中各部門的意見使問題充分暴露，而且有利于部門之間的溝通、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，達(dá)到管理知識(shí)的共享和信息的快速傳遞。同時(shí)，成立TPM推進(jìn)辦公室專門處理推進(jìn)中的日常事務(wù)。

（2）展開全員的TPM活動(dòng)知識(shí)培訓(xùn)，從理論上解放員工思想，教會(huì)員工活動(dòng)方法。

（3）確定了3個(gè)試點(diǎn)單位，同時(shí)按車間、生產(chǎn)線共成立37個(gè)TPM推進(jìn)活動(dòng)小組，小組活動(dòng)是TPM制勝的靈魂，TPM管理都要落實(shí)在TPM小組活動(dòng)上。

（4）編制TPM階段活動(dòng)手冊，指導(dǎo)各小組依據(jù)手冊制作TPM階段推進(jìn)活動(dòng)板，其主要內(nèi)容包括不合理發(fā)現(xiàn)、改善提案、點(diǎn)滴教育、活動(dòng)感想和改善事例、QC方法等。

（5）按照《6S物管理規(guī)定》，指導(dǎo)現(xiàn)場整理整頓。

樣板區(qū)的選擇：樣板區(qū)應(yīng)是工廠現(xiàn)場最差的地方或管理死角，這八個(gè)樣板區(qū)有庫房、噴漆線、機(jī)修班等。這些地方如果能夠改變，其他地方拓展推進(jìn)障礙就會(huì)減少。為此，TPM推進(jìn)辦及時(shí)下發(fā)了TPM“0”階段推進(jìn)指導(dǎo)書和不要物處理文件，在生產(chǎn)片區(qū)有針對性地設(shè)立了八個(gè)樣板區(qū)，按照6S推進(jìn)要求方法，進(jìn)行了整理、整頓、清掃以及可視化管理。

1.TPM“1”階段——初期清掃

TPM“1”階段共開展了初期清掃方法、工具開發(fā)、QC工具應(yīng)用及主題活動(dòng)等11項(xiàng)內(nèi)容。

（1）開發(fā)清掃工具379項(xiàng)，使設(shè)備清掃更方便快捷，縮短清掃時(shí)間。

（2）查找發(fā)生源及困難源，讓員工圍繞設(shè)備畫簡圖，查找設(shè)備的問題發(fā)生源和困難源，同時(shí)展開有效的系統(tǒng)分析，認(rèn)識(shí)設(shè)備缺陷對產(chǎn)品質(zhì)量造成的危害，以便消除缺陷影響。

（3）微缺陷查找。在“1”階段持續(xù)培養(yǎng)員工查找微缺陷，持續(xù)解決微缺陷，使現(xiàn)場跑冒滴漏現(xiàn)象、安全隱患逐漸減少。

TPM“1”階段的開展，在員工中樹立清掃即是點(diǎn)檢的理念。初期清掃不是簡單的打掃衛(wèi)生的清掃，而是查找問題，通過清掃讓員工自己能夠找出設(shè)備問題所在自主解決運(yùn)用，培養(yǎng)了員工問題意識(shí)和改善意識(shí)。

2.TPM“2”階段——發(fā)生源及困難源對策

TPM“2”階段共開展了發(fā)生源及困難源改善、發(fā)生源及困難源不合理地圖、WHY-WHY分析、循環(huán)改善以及精細(xì)5S等10項(xiàng)內(nèi)容。

（1）發(fā)生源及困難源查找900余項(xiàng)，改善治理200多項(xiàng)，改善主要針對問題的發(fā)生根源和影響人點(diǎn)檢的部位。

（2）WHY-WHY分析、循環(huán)改善，是“2”階段兩項(xiàng)重要工具，WHY-WHY分析是5W1H（什么、何處、何時(shí)、為何、何人；如何、多少）在現(xiàn)場的具體運(yùn)用實(shí)踐，培養(yǎng)員工查找問題根源、解決問題思路；循環(huán)改善，是為了使改善成果更適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍和質(zhì)量要求而不斷提高的工作方法，使改善盡善盡美。本階段共完成WHY-WHY分析112項(xiàng)，循環(huán)改善65項(xiàng)。

3.TPM“3”階段——清掃、點(diǎn)檢、注油基準(zhǔn)書制定

TPM“3”階段共開展了注油基準(zhǔn)書制作及可視化管理、注油不合理發(fā)現(xiàn)、現(xiàn)場MTBF（平均故障間隔時(shí)間）制作與使用、故障收集及計(jì)劃保全等10項(xiàng)內(nèi)容，其重點(diǎn)內(nèi)容是將前兩階段的清掃和發(fā)生源及困難源對策所開展的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

從2008年3月進(jìn)入TPM“0”階段，到2010年6月進(jìn)行完TPM“3”階段，基本上是按照每半年一個(gè)階段的方法，用了近2年的時(shí)間進(jìn)行了TPM的三個(gè)階段。公司每個(gè)階段都貫穿了學(xué)習(xí)培訓(xùn)、深入實(shí)踐、總結(jié)和提高。

三、推行TPM以來，公司重新規(guī)范和建立了許多管理制度

1.建立班組班前會(huì)制度

班前會(huì)制度的建立有三個(gè)好處：一是狀態(tài)轉(zhuǎn)換，使員工從休息狀態(tài)進(jìn)入工作狀態(tài)。二是檢查考勤（晨會(huì)）整理衣冠。三是通報(bào)當(dāng)天工作情況及任務(wù)。還開展了班前會(huì)競賽活動(dòng)。建立了扁平化的信息傳遞和員工成長教育的平臺(tái)。

2.建立改善成果命名制度

改善成果命名，體現(xiàn)了尊重員工、尊重創(chuàng)新的企業(yè)精神。如“陳勝彪銑床高速切削防飛濺”，標(biāo)識(shí)牌就掛在設(shè)備上，讓人人都看到了他的改善成果，榮譽(yù)回饋員工、成就員工。目前，公司已舉辦了4次改善成果命名大會(huì)，共命名54項(xiàng)重大改善成果。

3.規(guī)范6S管理制度

在TPM階段活動(dòng)中，編制了《全面可視化手冊》，制定了色彩、線條、標(biāo)識(shí)等諸多標(biāo)準(zhǔn)，使基礎(chǔ)管理有章可循。

4.建立TPM報(bào)告會(huì)制度和“紅黃旗”評定頒發(fā)制度

推進(jìn)辦每月初向推進(jìn)委員會(huì)匯報(bào)上月推進(jìn)工作情況，依據(jù)各單位現(xiàn)場情況、計(jì)劃完成情況等多項(xiàng)內(nèi)容，評定各單位獲得分?jǐn)?shù)，紅旗“羚羊獎(jiǎng)”是指推進(jìn)工作較快，給與獎(jiǎng)勵(lì)；黃旗“蝸牛獎(jiǎng)”，意即推進(jìn)工作較慢，給予處罰。

四、TPM管理階段性收獲

公司通過扎扎實(shí)實(shí)的推行TPM管理，對員工來講是觀念的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)來講是管理的提升。

（1）員工心態(tài)發(fā)生了良好變化，由剛導(dǎo)入時(shí)的不理解到理解去做；從拒絕參與到接受去發(fā)現(xiàn)問題；從被動(dòng)去做到主動(dòng)改善，員工心態(tài)發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變，為TPM的持續(xù)展開打下較好的基礎(chǔ)。

（2）公司和職工個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏。幾年來的精益生產(chǎn)推進(jìn)，設(shè)備故障明顯降低，僅設(shè)備維修開支就節(jié)約238萬元，產(chǎn)值、利潤收入連年大幅度提高，職工個(gè)人收入也在大幅增長，公司凝聚力增強(qiáng)，員工對未來充滿信心。

（3）提高了員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，為員工成長筑平臺(tái)。過去很多員工生產(chǎn)上、工作上、操作期間出現(xiàn)了問題習(xí)以為常，通過開展TPM以后，員工能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，知道用改善的方法解決問題。

（4）完善了基礎(chǔ)管理，規(guī)范了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。人、機(jī)、料、法、環(huán)的基礎(chǔ)管理加強(qiáng)，防錯(cuò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用、異常發(fā)現(xiàn)的激勵(lì)措施，使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)持續(xù)規(guī)范。

（5）設(shè)備管理得到強(qiáng)化。TPM一個(gè)階段一個(gè)階段的推進(jìn)，設(shè)備預(yù)防性維護(hù)得以加強(qiáng)。《設(shè)備操作指導(dǎo)書》 《設(shè)備清掃指導(dǎo)書》 《清掃點(diǎn)檢注油指導(dǎo)書》 《設(shè)備點(diǎn)檢表》都成為設(shè)備維護(hù)的日常性指導(dǎo)依據(jù)。備件管理、設(shè)備分類、設(shè)備巡查、目視化診斷工具以及全員參與的基礎(chǔ)維護(hù)活動(dòng)，使設(shè)備故障呈下降趨勢。2006年公司設(shè)備故障停機(jī)總時(shí)間為4 430.5h，2009年為3 082.5h下降30%。

五、結(jié)語

（1）TPM是一種管理實(shí)踐，在結(jié)合先進(jìn)理論的同時(shí)通過實(shí)踐的感性認(rèn)識(shí)上升到理性認(rèn)識(shí)，然后在實(shí)踐中不斷得到驗(yàn)證與升華。在推行過程中要敢于革新、善于革新，建立一套適合本企業(yè)的可行方案。

（2）推進(jìn)TPM的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)是否到位、領(lǐng)導(dǎo)是否帶頭做直接影響到TPM推進(jìn)的成效。領(lǐng)導(dǎo)和員工要對TPM有清晰的認(rèn)識(shí)，要樹立不斷求變、革新和改善的理念。

（3）推行TPM要持之以恒。在推進(jìn)過程中要有堅(jiān)忍不拔的精神，積極宣傳，提高全員參與意識(shí)。