鋼鐵企業重組后管控模式的思考

侯憲斌

鋼鐵企業重組后管控模式的思考

侯憲斌

面對國際國內鋼鐵企業重組的熱潮風起云涌，本文針對企業重組后通過什么樣的管控模式去運作、總部功能如何定位、集團如何管控等方面進行了探討，希望對重組后的相關企業有所借鑒。

重組；定位；管控；整合

隨著經濟全球化進程的快速發展，鋼鐵企業聯合重組已經成為國際鋼鐵業的發展趨勢，國家在2009年就提出 “到2015年國內排名前10位的鋼鐵企業集團鋼產量要占到全國產量的60%以上”，近年來國內鋼鐵企業的整合重組明顯加快。通過聯合重組、組建大的企業集團，以更專業化的管理、更大的規模、更低的成本、更高的效率和先進的運營體制，提高企業產品的市場占有率增強企業競爭力，已經成為打造具有國際競爭力鋼企的重要途徑。通過近年來中國鋼企的重組實踐證明：鋼鐵企業聯合重組、既是鋼鐵工業進入新的歷史階段的必然趨勢，也是中國鋼鐵企業在結構調整中由大變強的客觀要求，既是解決行業一系列現實問題的可行手段，也是振興中國鋼鐵行業發展的新路徑。那么鋼鐵企業重組后，建立什么樣的管控模式？怎樣使企業整合運作起來也是鋼鐵行業面臨的一個新課題。

1 集團管控的基礎是總部功能定位

集團總部的功能定位，首先集團要掌控投資決策權、重大事項決策權和對所屬子公司高層管理者的任免考核權；其次在戰略管控上要緊緊抓住：戰略管理、投資管理、預算管理和績效管理；集團總部最終要辦好三件事：戰略實現、風險控制、績效考核。使集團總部成為戰略規劃、投資決策、資本運營、人力資源、技術研發等“五大中心”，并形成實施規劃、投資、財務、人事、采購、銷售、研發等七個方面的統一管理。通過重組后企業內外部資源的整合，實現更大范圍的有限資源的優化配置和深度的專業化分工；通過重組企業規模的增加，產品和原料占有市場份額的擴大，可以進一步強化對上游原料資源的控制，提高企業對市場的控制力；通過重組后強化企業集團的研發能力，有利于實現產品品種更加齊全，應用領域更加廣泛，并可以推動企業集團由為用戶提供鋼鐵產品轉向為用戶提供使用鋼材方案的轉變，提高企業為用戶服務的技術含量和附加值；通過重組整合集團的管理機構，進一步提高企業經營管理水平，最終實現提高企業競爭力和增加經濟效益的目標。

2 集團的管控核心是資源和業務整合

以大型優勢企業作為基礎重組設立企業集團，要充分發揮大型優勢企業的主導作用，要積極推進管理創新，進行資源化配置和專業化分工，科學界定管控的重點領域和管控深度，充分發揮集成和協同優勢。從整合企業的重要資源和核心業務入手，規范建立全新的管理流程和運行機制。

第一 要做好集團規劃整合

集團總部負責統一制定企業整體發展戰略和中長期發展規劃，研究和決定產業發展方向、重大產品結構調整、重大投資決策、核心競爭力提升、新產業開發等戰略議題。各子公司作為戰略實施機構，負責在集團公司整體戰略的指導下細化本公司戰略，執行集團公司戰略要求；落實本單位在集團規劃要求的內容，組織編制實施年度生產經營計劃；收集集團公司戰略規劃的實施效果并及時向公司總部反饋。

第二 要做好財務整合

重組企業的財務整合主要是包括：公司治理財務制度整合、組織機構的財務整合、資產整合、財務內外關系整合等，集團總部對財務管理范疇內的資本、組織、人員、制度、目標、業績考核和審計監督，以及投資、預算、成本和收益分配等相關業務，實行統一管理。建立規范的財務制度，通過投資中心、利潤中心、成本中心的劃分與設立解決集權與分權、集中與分散、激勵與監督、目標與控制等管理運作方式，明確決策、執行、管理等各環節的權責界限，制定相應的流程，實施集中管控。集團總部成立財務公司，統一平衡資金結算、統一對外融資、提高資金運作效率，形成完善的統一理財和風險管理機制。

第三 要做好采購供應鏈整合

重組后的企業可以在更大的范圍內優化和合理配置資源，深化專業化分工和合作，優化企業集團的物流，圍繞具有協同價值的物資采購和營銷管理，按照采購和銷售決策、簽署訂單、資金結算、物流集散與配送等業務流程，以及各子公司的管理效益實際，確定采購和營銷業務統一管理的范圍與深度，控制好總部的參與程度，并建立配套的權責分配和績效考核體系。

第四 要做好人力資源整合

重組后的企業根據集團的戰略定位、管理水平、外部環境等因素可以選擇不同的人力資源管控模式，一般分為全面管理型、監管型和分散管理型管控模式。全面管理型：即重組后的集團對各級子公司的人力資源實行統一管理，各級子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執行權；監管型：即重組后的集團總部只負責人力資源管理政策、制度的制定與監督執行。宏觀調控集團人力資源，將具體的人力資源管理權下放到各級子公司，各子公司可以在集團統一政策允許的范圍內，根據自身的特點制定適合自己的政策與制度；分散管理型：即集團總部對各子公司的管理按業務與集團關系精密程度的不同，采取不同的人力資源政策和制度。有些采取集權管理，有些則采取分權管理，如：人力資源規劃、招聘、培訓、素質技能管理等采用集權管理，由集團總部統一規劃實施。對于薪酬管理、績效考核、考勤休假管理等采用分權管理，給成員單位一定的個性化管理權限。

第五 要做好信息資源整合

集團總部建立信息化平臺，統一規劃、設計、管理信息管理系統和計算機網絡，統一發布公共信息資源；各權屬單位建立子系統，按照規定及時提供信息，實現不同層面的信息資源共享，尤其要保證總部對權屬單位重要事項的知情權。

第六 要做好企業文化整合

按照企業發展思路和管理重點，集團總部吸取權屬單位的優秀文化元素，形成統一的理念、視覺、行為識別系統，形成被廣泛認同并自覺遵從的企業核心價值觀、企業使命、企業愿景、企業精神、經營理念，形成強大的文化力量，推動重組后的企業集團持續健康的發展。

3 妥善處理好集團管控的權利和責任的分配

重組后企業集團是一個有機的整體，經營運行起來涉及方方面面，集團總部管控的核心就是明確劃分集團總部與子公司之間的責任和權力，通過對總部的功能定位和職能服務來推動集團公司整體業務戰略的貫徹實施。適當的管控模式和責權劃分，一方面可以確保子公司在貫徹集團公司整體發展戰略的前提下，實現戰略協同和資本效益最大化；另一方面，可以明確集團公司與子公司各自的職能定位，明確集團的管控模式，界定集團公司之間的責權關系；第三，則可以讓子公司獲得合理的權限，及時抓住轉瞬即逝的商機，在集團總部授予和劃分的權限范圍內自主靈活的開展各項經營活動。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.10.102