立足于組織公民行為規范外員工行為管理:以德勝洋樓公司為例

● 李曉云 劉元洪 彭柳林

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

一、組織規范與員工行為管理

組織規范是指組織所確立的行為標準，規章制度是基于崗位職責和工作說明書形成的，以保障組織績效為目標的最重要的正式明文規定。為使規章制度得以執行，組織要借助外力監控，并將其執行結果與員工個人物質利益掛鉤。要使員工行為在規范的約束下符合組織要求，組織必須在工作分析、職務說明書等基礎管理方面比較完善，并要求員工具有較高的職業化程度。但是，我國企業管理基礎普遍比較薄弱，深受崗位職責不清的困擾，員工素質良莠不齊，在規章制度的制訂方面不很健全。同時，員工的低素質常導致不利于組織的規范外員工行為發生，比如員工習慣在工作時聊天，在公共場合泄露不宜公開的企業內部信息等，管理層只好用更多的明文規范去應對，但常常是“上有政策，下有對策”，以至于“防不勝防”。而且，過多的管理規范將帶來企業監控成本的增加，約束了組織的靈活性和員工的積極性。

事實證明，任何組織系統的設計均不可能完美無缺，如果員工能在明文規范的管理措施之外，超越工作規范，主動執行某些角色要求以外的行為，則能更好地提升組織績效，尤其在外部環境更加多變的今天，組織變革或者創新更需要依賴員工在崗位職責外主動從事有益于組織、不求報償的行為。

組織公民行為 (organizational citizenship behavior，簡稱OCB)是指個體可自由決定是否實施，不被組織正式獎勵系統直接或明確承認，但能從整體上有效提高組織效能的角色外行為。它是Organ在1988年正式提出的，由五個維度構成：利他性、責任心、運動員精神、殷勤有禮和公民美德。Podsa-koff等(2000)將OCB的積極影響歸結為七個方面,即提高員工的生產率、提高管理效能、釋放更多資源以投入生產性活動、有效協調團隊成員和工作群體間的活動、創建良好的企業文化、增強組織吸引優秀人才的能力、提高組織的穩定性和組織適應環境變化的能力。一般認為，OCB的影響因素主要有兩大類：一是周邊態度變量，包括工作滿意感、公平知覺、組織支持和領導支持；二是個體差異,包括價值觀、工作態度、個體認知和個性特點等。

迄今為止，許多專家學者對OCB的影響因素及培養進行了大量的實證性研究，但大多是以“工作產出難以具體衡量，工作角色難以被完全描述和定義”的知識型員工為研究對象，基于農民工的OCB研究很少。農民工身處社會邊緣，職業認同度低，大多處于組織基層，職業規劃不清晰，自我實現需求者較少，工作容易量化，企業多以嚴格的制度規范來管理。但我國勞動密集型企業眾多，農民工是其主力大軍，對農民工的OCB研究將有助于推動該類企業管理績效的提高。本文以農民工占員工總數90%以上的德勝洋樓為例，介紹其成功培養員工OCB具體措施。

二、德勝洋樓員工的組織公民行為

德勝（蘇州）洋樓有限公司成立于1997年，是美國聯邦德勝在蘇州設立的全資子公司，是迄今為止我國唯一具有現代輕型木結構住宅施工資質的企業，固定資產2億多元，員工1000人左右，其中90%以上是農民工，在定制別墅類行業中約占80%以上的市場份額，居行業之首。

德勝洋樓員工的組織公民行為表現如下：

1.利他行為。利他行為是指員工主動幫助同事完成工作，或幫助同事預防和處理可能出現的各種工作問題。德勝雖然在工作上各有分工，但德勝人提倡主動補位，只要對公司有利的事，都會主動去做。員工都隨身帶著筆記本和筆，任何人接到客戶電話或問題，都會寫下來并在第一時間傳給相關人員；所有人看到或想到有關公司的問題，也會記下來并及時提出或轉告有關人員，因此工作的遺漏和管理死角都能得到及時彌補。替同事臨時代崗，推遲下班、主動加班是常有的事，當員工生病或受傷時，同事會停下手頭的工作或補休，立即向上級匯報，并給予相應的幫助。

2.責任心。責任心是指員工的表現超過組織的基本要求標準，積極主動地達成組織目標。德勝員工永遠不用打卡，可以隨意調休，但大家都會自覺保證工作時間，工作時間不停手，空檔時間找事做，主動滿負荷工作。比如：在波特蘭小街（德勝總部所在地及對外商務區，有德勝的辦公機構、員工宿舍和外來居住戶）的小湖邊撈樹葉的，也許是保安在巡邏時做“兼職”；而在綠化帶修剪枝葉的，也許是督察員在空檔時間找事做；小區里看不到任何垃圾，甚至有人稱“波特蘭小街秋天不落葉”，因為樹葉一掉下就會有員工清掃。對待工作，德勝員工認真負責。一次德勝員工到供應商處執行合同的質量檢驗。當時乙方供貨的地板還差兩個托盤，工廠想加班補貨。但德勝員工堅持“晚上做顏色容易出現色差”，結果供應商只好少發兩個托盤貨。

3.運動員精神。運動員精神是指員工在不理想的工作環境中，仍能保持積極的態度，忠于職守。德勝從事的是建筑行業，員工長年奔波于各個工地，勞動強度大，工作環境艱苦，但他們的工作態度始終一絲不茍：其所建住宅里的接口螺絲釘，所有的螺絲凹槽都無一例外是橫平豎直，空調維修工在夏夜21點多鐘接到杭州客戶家空調的檢修信息后，會連夜從蘇州驅車趕到。由于品質卓越，這家年產能在1000棟（以每棟300平方米計）以上的木結構別墅工程的企業，只有一名銷售人員，而訂購其產品需要預約排隊。

4.殷勤有禮。殷勤有禮是指員工能尊重他人，在工作中主動征詢他人意見或提供建議。德勝沒有明確的等級制度，每個人都會受到同等尊重，德勝人很強調“同事重要”，尊重同事的權力和人格，從不以吩咐或命令的口吻要求對方 （即使是下屬）做事。他們認為預約體現的是人和人之間的平等和尊重，包括高層在內的所有人若需找人（同事或下屬）談話都會跟對方電話預約。

5.公民美德。公民美德是指員工主動關心、參與組織的各項活動，并主動監視對組織有利的機會或不利的威脅等。德勝公司在朝陽路的廠房、倉庫、行政樓、客棧，沿大路有近百米沒設圍欄、大門和門衛，但從未失竊；德勝員工宿舍的門不關，波特蘭小街沒安鐵門和防盜網，也從未失竊；拾金不昧在德勝是平常事。在德勝，若有人私下里違反制度規定，很快就會被人發現和舉報，有時一個違紀事件甚至會有多人同時舉報。德勝員工在報銷費用時無須任何人審批，并自覺抵制各種誘惑，采購員也從不接受供應商的宴請、娛樂活動、現金回扣和禮物。一位員工晚上在工地加班登記運土車次時，運土司機要他多記運土車次，承諾每車給50元報酬，一晚可多得1000元，被他嚴辭拒絕。

三、德勝洋樓員工組織公民行為培養途徑及其啟示

德勝主要通過制度設計、培訓、獎勵機制以及建立“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的企業文化，來培養和激發員工的OCB，該過程共分三個階段。

(一)營造公平、信任、和諧的組織氛圍，喚醒員工的組織公民意識

組織通過營造特定環境，可以激發員工產生更多OCB的意愿。研究表明：工作滿意感與利他行為正相關，當員工感到公平時，會以表現出OCB來回報組織，當員工感到不公平時，則會減少OCB。當領導支持使工作滿意感提高時，下屬會選擇OCB作為回報。組織支持能夠通過提高員工對組織的信任和組織自尊，從而推動OCB的出現。為了喚醒員工的組織公民意識，德勝致力于營造公平、公正、關懷、信任、和諧的組織氛圍，以促進和引導員工自愿形成OCB。具體措施有以下三個方面：

1.構建以人為本的企業文化。德勝認為，以人為本就是對員工要有愛心，企業要求員工對企業忠誠，企業也要對員工忠誠，對員工忠誠就要關愛員工。

德勝員工永不打卡，員工在報銷費用時無須審批，只須填寫費用相關信息并在真實性聲明上簽字，公司通過這種對員工人格上的信任和尊重，讓員工主動塑造個人誠實品牌，公司通過“個人信用系統”（即對個人品行和工作成績進行記錄）以及隨機抽檢制度保障其可控性，使個人自我約束的主動性與紀律制度約束的被動性有機地結合起來。

德勝工資不是行業最高的，但其福利卻是行業最優厚的。公司除了在衣食住行方面給予員工更多關照外，全體員工每年都會在豪華的五星級酒店享用年末晚宴，公司每年都派送員工出國參觀學習，使這些曾經的農民感到無上榮光。公司曾花費200萬元，堅持救治因違規操作致全身96%面積嚴重燒傷的、被醫生認為生還希望很小的員工。

德勝注重營造和諧的人際關系氛圍，提倡員工之間關系簡單化。公司規定，不得經常與同事一起聚餐，對工資獎金保密，不得打聽、傳播和議論同事的私事，不提倡同事間相互借錢。

2.反對官僚主義，強調人人平等。波特蘭小街的咖啡屋是公共接待會客室，也是員工休息的地方，還是公司高管的工作室。公司總裁和總經理都在這里辦公，他們的桌子跟別的桌子一樣，都沒有抽屜，只是上面擺著一小堆資料和筆。高管們在這里工作，可以全方位、全時段地與一線員工保持近距離接觸，隨時發現問題、解決問題。德勝還是全國唯一一個沒有公司綜合辦公室的公司。為防止干部脫離一線，滋生官僚主義，德勝的管理者每月至少有一天到一線頂崗，干部在這一天里要免去職權，成為一個真正的工人。

3.注重員工培訓。德勝非常注重培訓，其崗前培訓有三個特點：一是培訓時間長，約3－6個月；二是培訓內容主要是工作態度——認真，與未來崗位的技能無關；三是培訓標準不以工作速度、數量、效率為主，而是極端重視工作質量。從新員工培訓開始，德勝就用“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀來教育和塑造新員工。通過長達半年的培訓，那些無法忍受高標準認真做事、缺乏敬業責任、想走捷徑的人，將被淘汰。試用期通過“師帶徒”，新員工被進一步同化，他們從社會上帶來的世俗文化被徹頭徹尾地改造，而公司的價值觀也逐步融入新員工的思想。

(二)制度創新，使組織公民行為獲得贊賞

員工在組織中的行為除了受到組織文化的影響外，還受到組織中績效評估體系、獎懲模式、制度設計和執行力度、工作滿意感等的影響。德勝在保證制度的執行力，以及基于行為和過程的績效評估機制方面進行了一系列創新，這是德勝切實保證有利于OCB形成的關鍵。

1.通過制度設計，營造公平公正的組織環境。

制度化、程序化、強化執行是德勝管理的重要方式，德勝制訂的制度都有詳細的、可操作的執行細則和檢查程序，其制度要求條款、執行細則、檢查程序三個組成部分之間的比例約為1:2:3，而很多企業的比例是3:2:1。督察官是德勝確保制度不折不扣地被執行的保證，德勝規定：如果督察官因堅持原則、拒不服從上級而被解聘，可以向客戶、政府有關部門、媒體披露質量隱患及自己受到的不公平待遇，公司將一次性發足其5年工資，德勝的員工在制度面前人人平等；對違反制度的員工，德勝采用聽證會制度裁決。每次聽證會召開前，都會向全公司發出通告。聽證團成員必須是誠實、公正、與當事人不屬同一部門、毫無親情等私人關系的一般員工，管理人員不能擔任聽證團成員，旁聽者是公司內外能到場的一般人員。聽證會既可以客觀地對問題做出正確結論，又給予犯錯者自由陳述的權力，體現了公平、公正的原則，更重要的是，聽證會制度避免了管理者處罰員工時與員工發生正面沖突，更加融洽了上、下級關系。

2.工作擴大化和豐富化，提高員工的工作滿意度。為提高員工的工作滿意度，德勝在安排工作時，盡量讓員工變換工作內容，以減少長時間做一種工作的枯燥，增加工作興趣。每個人都可以兼任其他方面的工作，自己找事做，做喜歡的事，甚至有的兼任的工作與崗位工作相關性很小，因此有許多人成了多面手，隨時可以接任其他崗位的工作。

3.基于細節的獎勵體系，使組織公民行為進入組織評估系統。德勝無論是處罰還是獎勵，所針對的都是一些平常的小事和細節，它們都被德勝放大成執行或違反程序的大事，這可使員工意識到獲得獎勵并非遙不可及，同時也使員工認識到小錯誤也會產生大影響。像晚上油漆地板、一塊石膏板沒安裝好、員工拾金不昧、拒收回扣等。同時，這些表彰或處罰將反映在年終考核評估中，德勝根據“1855規則”對公司全員的考評結果進行排隊：10%表現優秀的員工受到重獎；對80%員工的工作情況予以肯定；5%的員工受到批評；最后5%的員工是考核不合格的，要被解聘，但公司可保留其一年工職、工齡。如果經過一年的反省，愿意改過自新，經申請后可重回公司。

(三)加強學習和宣傳力度，強化組織公民行為

勒溫認為，人的行為決定于個人因素和環境因素的相互作用。在組織環境中，個性因素對個體行為的影響取決于組織情境所提供的行為線索的明確性。如果該線索不明確，人格因素就會起到決定作用，而如果行為線索明確，則人格對行為的影響作用就淹沒在情境因素中了。德勝雖然在招聘時也會有意識地選擇具有樂于助人、肯干特質的人進入組織，但它更注重通過持續學習、宣傳、獎勵和處罰使員工明確行動方向，引導員工產生OCB。

1.加強制度學習，使員工明晰行為準則。德勝對制度學習的重視程度高于工作。每月1日、15日的組織制度學習，所有員工都要參加，實在有無法暫停的緊急工作，必須向領導請假，并自己安排另外時間自學。學習內容以員工守則為主，此外還有關于安全、衛生方面的小常識。為使每個人都全神貫注,學習方式為大家輪流讀，一人讀一條。不斷重復學習，使員工們對制度爛熟于心。

2.善抓典型事件，大力宣傳企業價值觀。德勝致力于讓所有員工和客戶都明白公司視誠信如生命。曾有投資方要拖延工程款，公司在工地豎起“支付工程款倒計時”牌，不按時付款就毀掉親手建好的房子，迫其遵守合同。德勝建造的某別墅區，不是德勝做的閉路電視線路和游泳池出了質量問題，但德勝顧及小區的整體聲譽，出資為其整改。

公司對員工的表彰和懲戒也很有特色。德勝為表彰一名頂著工期壓力堅持拒收不合格材料的員工，特將獎勵公告卷在塑料管里做成“圣旨”，派專人專車送達工地，當著工地全體員工的面莊嚴宣讀，并當場發獎1000元。當一位采購員在超市主動補回少收的12瓶葡萄酒款卻遭冷遇時，為鼓勵員工的誠實行為，公司專門派人找超市管理層要求當事人道歉。而德勝某項目在竣工驗收中，發現有個陽臺由于左右兩側的長度不等而多出一小條微斜的邊角時，盡管甲方同意驗收，但公司堅持要求施工人員由外地馬上趕回工地，并從各處抽調了幾十個技術人員到現場開返工會議，然后連夜將陽臺打掉重做，目的是要讓每個技術人員從中吸取教訓。

通過制度規范來制約員工行為是一種受控式管理，它必須依靠外力才能達成。而OCB是自控式管理，是基于員工內心認同而自覺產生的，對管理規范外員工行為作用顯著。德勝給我們的啟示主要有兩點：

首先，組織公民行為對勞動密集型企業同樣重要。一方面，農民工工作簡單重復，易于量化，企業通過規范其角色內行為便可達成組織目標。如富士康通過準軍事化管理、IE（工業工程管理學）管理成為世界500強。但隨著80后、90后成為農民工大軍的主力，富士康出現了高達60%以上的流失率和屢禁不止的跳樓自殺。而德勝通過培養員工的OCB，不但降低了企業的監控成本，還使員工敬崗愛業，忠于組織。另一方面，農民工思想中仍有“小農經濟”的痕跡，自由散漫，紀律性、協作性較差，而德勝卻能在較短的時間內將他們塑造成優秀的現代化產業工人。

其次，組織公民行為的培養要與組織規范相結合。德勝通過強大的培訓和不遺余力地宣傳員工身邊的“善小”，以及管理層的言傳身教，成功地使企業價值觀替代員工的世俗價值觀；通過“以人為本”的制度體系，構建了公平、誠信、平等、樂干的組織環境，使員工對工作、領導和組織的認同度較高，進而激發員工OCB的出現；最后，又以績效評估系統和員工的價值認同體系進行強化，促使OCB在德勝成為常態，并促進企業文化建設。

值得注意的是，過度的OCB也會帶來負面影響。當員工為了獲得更多私利而刻意表現出OCB時，則有可能會忽視自己的本職工作，或使OCB成為一種工具性的政治行為。

1.Organ D.W.Organizational Citizenship Behavior：The Good Soldier Syndrome.Lexington,MA：Lexington Books,1988.

2.周志友：《德勝員工守則》，安徽人民出版社，2006年第3版。

3.張小林、戚振江：《組織公民行為理論及其應用研究》，載《心理學動態》2001年第9卷第4期。