關于子集團企業文化建設的思考

■ 陳建華

在新一輪結構調整的推動下，中國兵器工業戰略重組進入到優化科技產業鏈、發展產業集群的新格局。子集團建制作為重組后承載結構轉型升級的事業發展平臺，發揮著強化科技引領和技術推動、加強核心和關鍵基礎能力建設、實現技術地位、市場地位和戰略地位跨越提升的能動作用。

子集團建制建立在產業結構和布局調整的基礎上，是一個新的管理體制，有著獨特的運行機制，需要培育新的文化體系來支撐。成員企業在子集團體制里，首先面對的就是文化的融合：各重組企業有著自身的歷史脈絡和事業特點，在長期發展過程中積累了特有的文化沉淀，具有特定的作用方式，這些都深刻地影響著子集團企業文化建設，也給子集團建設企業文化體系帶來一系列的困擾。那么，如何在這個基礎上整合各重組企業的文化資源，構建子集團新的文化體系？如何建立子集團的企業文化環境，在子集團的體制內建立有效的文化導向？

建立多元文化體系是文化建設的內在客觀要求

文化建設，既是一個理論問題，更是一個實踐問題。文化意味著社會的意識形態和價值主張，價值主張決定社會的政策法規和行為方式。企業文化是社會意識形態的延續，企業文化反映的是社會文化在企業的價值譜系。而從社會文化的價值譜系中抽取一個或幾個文化元素加以培育，作為核心理念，賦予特有的內涵，詮釋企業特有的生存理念和精神依據，組織成不同形態的文化結構。形成子集團意識形態的解釋系統，這是文化的內在規律所決定的。

社會文化的多元性。從企業文化一直到社會文化，它的發展過程就涵蓋了一個根本特征：文化的結構是多元的，文化實踐的特征是多樣的。如中國封建社會以忠、孝為主要元素，形成中國封建文化的主干；儒家文化以仁、義、禮、智、信為主要元素，是中華文化最精髓的、或者說最濃縮的幾個方向、幾個部分；近代文化把孫中山所倡導的民主思想提煉成“民族”、“民權”、“民生”三大文化元素，成為中國近代社會中具有比較完全意義的民主革命綱領；佛教文化以勤、善、忍等主要元素，表達了佛教豐富的文化內涵，形成因果文化體系。多數發達國家普遍以民主、自由、信用、法制、綠色為元素形成了人類社會共同向往和遵崇的文化體系。

一元文化的多元性。企業文化是一個企業的精神旗幟。任何一個發展的、強大的企業，其文化的核心理念都是直面企業發展中的突出矛盾和深層次問題，在影響企業發展的核心層面上，提煉出一個多元的綜合性關鍵概念作為文化元素，再賦予這些概念以特定的內涵，往往具有深刻的滲透性和強勁的涵蓋力，進而能夠表達文化核心的精髓，引領企業獲得文化上的制高點。

日立公司把“技術本位的日立”作為自己的文化核心，構建技術領先的企業發展理念，融合設計、精益、領先、技能、新領域、品質（產品是人品）等內涵，推進創新機制建設，發展核心創新能力，從而產生了強勁的文化動員力。瑞士鐘表公司發展“時間文化”，結合自己的產品，把“永遠站在時間一邊”作為文化核心理念，突出管理中的時間價值——效率；質量上的時間價值——準確；使用上的時間價值——全自動；創新上的時間價值——進步，融入了節儉、精準、競爭、新的作業方式。這種經過高度提煉的一元文化，本身包涵著相互關聯的多個文化元素，還有些企業的企業文化是由多個元素概括而成，更明確地包含著幾個不同的文化元素。

中國大唐集團公司，他們的文化核心就是“同心文化”，但包涵了“人為本、和為貴、效為先、務實和諧、同心跨越、和而不同”等文化元素。兵器集團公司的惠安公司文化總稱為“和諧文化”，但也包含著“持續創新、忠誠奉獻、公平公正、精益精細、和諧進取、整潔優雅”等六個方面的元素。兵器集團公司203研究所的文化是以培育和打造兵器高科技文化為核心，內容包奉獻文化、誠信文化、管理文化、創新文化、激勵文化，也是由多個文化元素組成。

所謂“一元文化”，雖然由一個元素提煉，其實質已經被賦予多元要素，包含著多種文化內涵的參與。

文化的多元性為子集團企業文化建設提供了途徑，那就是尊重重組企業的文化經驗，建立包容性的文化體系，包容是子集團體制的特殊稟賦，這個稟賦不僅能夠推動文化融合，而且是子集團發展的重要支撐，憑借這種稟賦，才能在提煉和概括的基礎上推陳出新。

牢牢把握企業發展的突出問題和深層次矛盾 提煉核心元素

時下，在企業文化建設中，普遍流行著一組耳熟能詳的文化元素，如創新、和諧、誠信、學習、責任、奉獻、能力、競爭、精益、價值、服務、執行等，這些文化元素也逐步滲透于子集團企業文化建設，開始對子集團企業文化建設產生影響。

多元文化元素需要提煉或概括

創新：創新有社會價值和企業價值。建立“創新型社會”和“創新型企業”，是全社會一致的共識，是社會的主旋律，但對于高新技術企業、科研院所、新興產業、IT業，它卻有其它行業所不具有的特定意義，它們把創新轉化為文化品格，賦予思想智慧，形成特有的文化導向。

和諧：在中央提出建設和諧社會后，社會文化發生了顯著變化，深刻影響了國家相關政策的導向。在此基礎上，隨著企業民主管理的推進，以和諧為主要元素的概念在許多企業的企業文化建設中形成，在社會高度敏感的行業和領域，強調“和諧文化”有它特殊的價值。除此而外，子集團重組過程中，團結、和諧、穩定應該是子集團成立初期大家共同的追求。

誠信：誠信具有廣泛的社會含義，是對社會每個人和單位最基本的道德規范。由于誠信缺失，造成今天把誠信作為一個核心的文化元素來培養提煉。選擇“誠信文化”需要賦予“誠信”獨特的思想內涵。

學習：是大專院校、培訓機構，不可或缺的主要文化元素，在全社會都積極開展創建“學習型組織”的環境里，突出“學習文化”對于推動創新型組織無疑具有新的思想活力。

責任：責任是企業和員工對社會和工作認真負責的職業精神。如果說責任作為文化的主要元素，就要不斷加大文化內涵的培育和深入推廣，否則在實踐中錯誤的演變成“遠離責任”、“無責任”理念，不僅無益企業發展，還可能形成危害。

奉獻：奉獻是老一代兵工人多年養成的文化傳統，二零二研究所“吳運鐸精神”的精髓就是“把一切獻給黨”。奉獻由于賦予了特殊內涵，在實踐中成為一種寶貴的文化積淀。

能力：把能力作為文化要素的事例很常見，大多數是作為多元文化元素的一元存在。在“以能為本”的文化體系中，“能力”成為文化的核心要素，以員工的能力和貢獻作為崗位升遷、薪酬激勵的基本條件；以企業的核心競爭力作為企業戰略地位、市場地位、技術地位不斷提升的基礎。

競爭：作為文化元素，主要指在一些完全競爭的市場環境中，需要表現出一種信念、勇氣、信心，不懼競爭，在競爭中體現價值，在競爭中實現成功。競爭促進發展，壟斷保護落后。

精益：原來只“精益求精”是一個質量概念，是指想盡一切辦法把工作干得更好，確保質量不斷提高。“精益生產”概念的提出，最根本的思想就是消除一切無效勞動、持續改進、永無止境。“臺塑管理”的核心精神就可概括為“精益”。

價值：單就“價值”兩個字作為文化元素有點勉強，但“為用戶創造價值”、“追求使用價值最大化”，“不增加使用價值的任何勞動都屬于無效勞動”的理念，確實是許多“中間企業”（如車輛企業、機電企業等價值再創造類企業）在企業文化建設中行之有效的文化元素。

服務：對一些特定行業，其服務的態度、質量、水平，直接關系著企業的興亡和發展，自然會成為這些企業的文化元素。零五一是科研服務基地，他們把打造“服務文化”作為首任，把“服務”轉化為生產力，從而賦予“服務”特有的文化魅力。

執行：最突出的表現是軍隊，“軍人以服從命令為天職”。對于規范法人治理結構運行，以提升決策執行力，工藝執行力，行政執行力，制度執行力的企業，以及以簡單、密集勞動為主的企業，執行也自然會成為核心文化元素。

核心文化元素的提煉要抓住突出問題和深層次矛盾。面對諸多文化元素，如何選取，如何提煉，如何概括，如何闡釋并結合在一起，關鍵是要抓住企業發展過程的突出問題和深層次矛盾。不能為了便于記憶，說起來上口，就簡單得強調“某某文化”，把本來的十分寬廣的文化視野拘泥萎縮，使得豐富的文化資源失去了原有的活力。否則，提煉或概括出來的中心概念，很難在實踐中凝聚成為有效的文化影響力，發揮出文化建設應有的引領作用。當然，也不能簡單地把幾個文化元素并列疊加，缺少了相互之間的內在聯系，形成為文化而文化，沒有提煉和概括，也不利于企業文化的進一步深入、傳播和貫徹落實。

建立多元文化理念體系 是重組、整合企業文化的必然選擇

企業兼并重組中的文化融合是一個不容回避的重大現實課題。做好文化融合工作，是減小沖突、降低重組成本、走向成功的重要保障。多元文化理念體系是提取幾個不同的文化元素，以一個中心概念為總括，或以其它形式命名的企業文化體系，是子集團重組、整合企業實現文化融合的有效途徑，從某種現實的意義上講，它是當前子集團融合時期的必然選擇。

文化需要有繼承性。子集團重組、整合的過程，存在“先有兒子、后有老子”的現象。進入子集團的各個重組企業已有數十年的企業文化積累。重組企業的文化融合首先遇到的是繼承和創新的難題，子集團多元文化模式是解決這一難題的唯一途徑。

文化需要概括和提煉。有些企業的企業精神和價值觀表述本身就是多元文化組合體，只是缺乏進一步概括，需要在文化推進中概括、提煉。文化要傳承，重要的是要好記、上口、容易表達，如果缺乏這個特點，只能是一種“低文化狀態”。不能用一句話表達出核心文化理念，也不利于文化的深入傳播和發展。

不同的發展階段需要突出不同的文化元素。子集團重組企業不同的發展階段，可以突出多元中的某一元，更能發揮企業文化引領作用。子集團發展面臨的現實問題，越來越多地強調文化建設的重要性，從中或可能尋找子集團文化建設的脈絡。在這個進程中，哪里有多元化，哪里就有新發展；哪里有包容性文化，哪里就有新局面。子集團需要從優秀傳統文化中汲取營養，從優秀文明成果中取長補短，努力培育具有時代精神、深入人心、自尊自信的企業文化。

不同的業務板塊需要不同的文化元素為核心。子集團重組企業不同的業務板塊，行業性質不同，競爭環境不同，文化背景不同，需要突出不同的文化元素，而只有多元文化才能滿足不同文化元素的選擇。多元文化意味著包容和涵蓋，更容易得到廣大員工的普遍認同，如果以簡單的一元文化為目標強求一律，則必然心理不順，效率不高，管理不力，布局不優，機制不活，文化的引領作用將大打折扣。

文化的發展也體現文化的多元性。企業的發展和振興，不僅需要強大的經濟力量，更需要強大的文化力。文化發展最有效的途徑，一種是在原有文化元素的基礎上，不斷挖掘、探索、賦予新的時代內涵；另一種就是伴隨著企業的發展，時代的進步，用戶需求的轉變，需要通過增加或提煉新的文化元素來重塑，使文化更能適應變化后的企業發展要求。子集團成立后，加強對企業文化建設的引導，著力構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于企業文化發展的機制，推動子集團建立充分融合的文化環境，就需要多元文化元素在體系內相互蕩滌、沉淀、繼承、推陳出新，形成企業職工人人都參與創新的文化，不斷賦予新的內涵，釋放企業文化應有的活力。

企業文化既是推動子集團發展的重要手段，又是子集團發展進步的重要目標；既是凝聚人心的精神紐帶，又是共赴使命的關鍵內容；既直接貢獻于經濟增長，又對提升經濟發展質量發揮著重要作用，必須正確認識。創建子集團多元文化，需要在繼承的基礎上創新，在創新的基礎上發展，只有把握企業文化的規律與方向，深入推進創新體系建設，才能有效運行母子集團管理體制，帶動發展方式的轉變。