陳耀昌 失業(yè)與再就業(yè)

2012年初，卜蜂蓮花把這位“提升業(yè)績(jī)”的人士圈定為從沃爾瑪下課的陳耀昌。對(duì)于繼承一定沃爾瑪“血統(tǒng)”的卜蜂蓮花而言，這顯得“順理成章”。

從沃爾瑪離職3個(gè)月就以閃電速度找到了下家，陳耀昌成為卜蜂蓮花新的CEO。但無(wú)論是沃爾瑪還是卜蜂蓮花，在中國(guó)的發(fā)展方向都不明朗。

陳耀昌，這位零售業(yè)中的重量級(jí)人物的故事還將繼續(xù)。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌有著極為耀眼的履歷。

生于香港、學(xué)于美國(guó)的陳耀昌從1989年開(kāi)始職業(yè)經(jīng)理人生涯，先后在貝塔斯曼集團(tuán)旗下唱片公司BMG、麥肯錫、香港牛奶集團(tuán)等知名企業(yè)擔(dān)任高管。其踏足零售行業(yè)的早期高管生涯，則是在香港牛奶集團(tuán)旗下的惠康超市臺(tái)灣地區(qū)擔(dān)任首席執(zhí)行官。

在牛奶集團(tuán)的超市運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，成為陳耀昌在2006年臨危受命沃爾瑪中國(guó)區(qū)CEO一職的重要因素。即使在2011年10月的重慶綠色豬肉事件后辭職，仍無(wú)損其實(shí)現(xiàn)沃爾瑪快速擴(kuò)張和業(yè)績(jī)提升的成果得到業(yè)內(nèi)認(rèn)可。

在陳耀昌之前，沃爾瑪中國(guó)的掌門(mén)人是深受沃爾瑪經(jīng)營(yíng)思想熏陶的美國(guó)人鐘浩威，當(dāng)時(shí)他把沃爾瑪美國(guó)經(jīng)營(yíng)模式生硬地照搬到中國(guó)，致使沃爾瑪中國(guó)發(fā)展遲緩并被貼上“死板”、“僵硬”的標(biāo)簽。而陳耀昌上任后明顯加快了開(kāi)店速度，在他2006年底上任時(shí)沃爾瑪中國(guó)大陸地區(qū)僅有70多家門(mén)店，但截至2011年10月1日，沃爾瑪已在中國(guó)130個(gè)城市運(yùn)營(yíng)了353家商場(chǎng)。

陳耀昌上任后的重要舉措就是縮減營(yíng)運(yùn)部門(mén)降低成本，之后，陳耀昌在沃爾瑪以特惠的方式發(fā)起了“低價(jià)沖擊波”，這被認(rèn)為與家樂(lè)福的頻繁促銷方式相似，但有悖于沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”策略。陳氏變革中最令沃爾瑪中國(guó)老員工不認(rèn)同的是，熟悉中國(guó)地區(qū)商超操作模式的陳耀昌也讓沃爾瑪采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商索要費(fèi)用。這一改革被認(rèn)為破壞了沃爾瑪一貫的盈利原則，把商品利潤(rùn)放在第一位而幾乎不考慮通道費(fèi)用。沃爾瑪并不是家樂(lè)福，“家樂(lè)福化”的盈利模式也不是沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)項(xiàng)。

業(yè)內(nèi)人士指出，外企換人都是很有計(jì)劃性的，在不同的發(fā)展階段會(huì)任命不同的人才。陳在任期屆滿還有半個(gè)月時(shí)宣布辭職，更像是沃爾瑪為重慶綠色豬肉問(wèn)題所做的一次危機(jī)公關(guān)。

而卜蜂蓮花與沃爾瑪可謂“同根”。1995年，靠著《正大綜藝》在中國(guó)大陸有廣泛定影響力的正大集團(tuán)聯(lián)手沃爾瑪，將泰國(guó)的卜蜂蓮花引入中國(guó)，卜蜂蓮花所看重的是沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化管理。而當(dāng)時(shí)，業(yè)界則流傳卜蜂蓮花與沃爾瑪定下十年互不侵犯對(duì)方市場(chǎng)的“君子協(xié)定”。如今，卜蜂蓮花標(biāo)準(zhǔn)化完成了，接下來(lái)的自然就是提升業(yè)績(jī)。