組建企業集團推進水利企業發展的思考

李 華

（水利部海河水利委員會，天津 300170）

黨的十七大報告指出，要進一步深化國有企業改革和國有資產管理體制改革，進一步解放生產力。水利部提出了進一步加強對外投資管理的指導意見，要求強化國有資產管理，對企業資源進行有效整合，積極實施資本運作，加快水利企業改制步伐，壯大企業規模和實力，建立起符合市場經濟要求的、滿足管理者需要的、充滿生機和活力的企業發展所必需的教育、制度、監督、激勵四位一體的規范體系，提高企業市場競爭能力，確保國有資產保值增值。

隨著時代的發展，企業無論從組織架構還是治理結構等方面都發生了相當大變化，集團化公司已經取代單體公司成為全球企業發展的主流，這種趨勢在中國也是不可阻擋，并在加速進行。

1 企業集團的含義及基本特征

企業集團是隨著單體企業不斷發展壯大而成立多個全資、控股或參股的子公司或關聯公司后所產生的一種經濟組織形式。企業集團作為一種多企業的聯合體，在第二次世界大戰以前就產生了，當時西方將之與單個大企業性質 “托拉斯”相對比而稱為“康采恩”。目前，國內外學術界對企業集團的定義分為兩種：廣義的企業集團和狹義的企業集團。廣義的企業集團是指單純的企業集合體，是企業之間橫、縱向聯合的產物，它是若干企業在同一地區、同一部門或跨地區、跨部門的企業聯合體；狹義的企業集團是指企業之間在產權上相互結合而形成的企業聯合體[1]。

企業集團具有主體多元性、非法人經濟實體、以產權為主要聯結紐帶等基本特征。企業集團是若干個企業法人組成的聯合體，不具有法人地位，其核心企業通稱為集團公司，即持有若干子公司或關聯公司產權（股權）的集團公司母公司。集團公司是一個法人實體，必須進行企業法人登記。

水利企業是保障水利事業可持續發展不可或缺的有機組成部分，是穩定水利職工隊伍、確保職工切身利益、維護社會和諧穩定的重要支撐和保障。華北水利水電工程集團（以下簡稱華水集團）是水利部海河水利委員會 （以下簡稱海委）對外投資創辦的企業，現已完成2個階段的改制重組工作，在推進水利企業改革方面邁出了可喜的一步。

2 華水集團組建背景

海委所屬企業經過近30年的努力從無到有已發展到30多家，從業人員700多人，涉及水利工程施工、建筑施工、水利科技咨詢設計、水利信息化、餐飲住宿等領域，形成了一批人員素質高、專業技術權威、業務水平過硬、經濟實力強大的企業，尤其形成了一批以施工類項目為主的龍頭骨干企業。其中，天津華北水利水電開發總公司規模大、經營業績較為突出。為進一步做大做強水利企業，保障水利事業的可持續發展，海委按照中央關于國有資產管理體制改革的總體要求，抓住市場提供的大好機遇，以解決企業發展中存在的問題及做大做強企業為目標，2008年開始著手改制組建華水集團[2，3]。

2.1 企業改制重組有章可循

國務院辦公廳轉發的 《關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見》和《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》等文件精神，為海委企業改制重組保駕護航，海委企業改革有章可循。

2.2 企業發展空間廣闊

國家良好的經濟發展形勢給海委企業發展提供了廣闊空間。隨著流域經濟社會發展格局的重大調整，“京津冀都市圈”區域經濟一體化進程加快，天津濱海新區龍頭帶動作用顯著增強，西部能源基地振興和東部沿海經濟帶崛起，給海委企業的發展搭建了更大的舞臺。

2.3 企業改革迫在眉睫

海委所屬企業緊緊抓住水利工程管理單位體制改革的有利時機，在理順管理體制、完善運行機制、加強制度建設、積極開拓市場、提高經營效益等方面取得了明顯成效。但就當前改革形勢和水利事業發展的需要而言，企業還存在著體制不順，事企不分；各自為戰，無序競爭；戰略不明，盲目發展；市場業務單一，經營范圍狹窄；資本結構不盡合理，資本規模較小、法人治理結構不完善、經營管理能力不強等諸多問題。為有效解決這些問題，企業改革迫在眉睫。

3 華水集團組建實施過程

企業改革是推動企業發展的根本動力，貫穿于企業發展的始終，是企業發展的永恒主題。企業的改制重組既是市場經濟規律的內在要求，也是實行跨越式發展的必然選擇。

海委在有效配置委屬企業資源、對企業進行改制重組、組建企業集團的戰略構想引領下，制定了《水利部海委改制組建企業集團實施方案》。根據方案，漸次推進，穩步實施，開展了大量卓有成效的工作，直至2011年5月20日，歷時3年多，2家集團公司改制重組工作全面完成。

3.1 華水集團組建成立

以工程施工類企業為主組建的華水集團于2009年9月成立，即以天津華北水利水電開發總公司作為企業集團的母公司，水利部漳衛南運河管理局德州工程總公司、唐山市潘家口水利水電工程公司作為全資子公司，天津中海水利水電工程有限公司、天津市中水科技咨詢公司和天津市龍網科技發展有限公司作為控股子公司，組建企業集團。華水集團母、子公司的債權債務由各公司獨自承擔。母公司華水集團公司在天津濱海新區注冊，經營范圍包括綜合水利樞紐工程、城鎮供水、灌排工程、水電工程、灘涂圍墾、防洪設施總承包，投資、監理、技術咨詢和規劃設計；道路、橋梁、港口碼頭、工業與民用建筑的規劃設計和科學研究及相關的技術開發轉讓、咨詢服務、工程機械租賃等。

3.2 整合維修養護企業

以維修養護企業為主的華水集團所屬子公司水利部漳衛南局德州水利水電工程集團有限公司于2011年5月組建完成。為適應水管體制改革的要求、切實提高維修養護公司的管理水平和市場競爭力、充分發揮維修養護資金的使用效益，開展了工程維修養護企業的整合工作，撤消作用不大的維修養護公司，整合其余維修養護企業到水利部漳衛南局德州水利水電工程集團有限公司中。

4 華水集團組建后取得的初步成效

面對當前比較有利的政治、經濟環境，進行資源整合和企業改制、重組，組建企業集團，可以進一步增強企業資本運營、技術開發、市場競爭和抵御風險的能力，使企業逐步發展成為具有一定規模、產權明晰、管理完善、創新高效的企業。企業集團的組建，有利于資源在集團內部合理配置，發揮資源積聚效應和資本運作協同效應；有利于將出資人、經營者和其他利益相關者進行有機結合，相互促進、協調發展，建立權益、義務和責任相統一的國有資產管理體制；有利于實現所有權和經營權分離，使企業真正成為自主經營自負盈虧的法人實體，實現國有資產保值增值。華水集團成立時間盡管短，但已取得初步成效。

4.1 經營業務增加，企業規模擴大，市場的競爭能力增強

華水集團公司經營業務在水利工程施工和吹填造陸施工的基礎上增加了工程咨詢設計及水利信息化內容。母公司注冊資金增加了，隨著經營范圍和資產規模的擴大，華水集團公司能夠承接單項工程合同額8.5億元以下的工程。同時，華水集團公司在銀行的授信額度增加，公司融資能力增強了，提高了市場競爭能力。

4.2 集中在濱海新區注冊，企業的運營環境改善

華水集團6家公司中3家在天津濱海新區注冊，濱海新區的現代服務理念為公司運營提供了良好環境，提供的優惠政策為企業發展注入了活力。濱海新區在稅收及各項政策、辦公場所等方面給予集團大力支持，為集團公司的持續發展奠定了堅實基礎。

4.3 集團人財物資源有效整合，促進企業發展

華水集團公司的設立，6家公司聯系比以往更為緊密，可使各家公司在人力資源、財力、物質資源等方面得到有效配置，有效發揮資源的集聚和協同效應，企業就會有更大的發展。

5 企業集團管控模式的探討

企業集團成立后，集團管控任重而道遠。作為多個法人企業的聯合體，企業集團管控是一項比企業管控更為復雜的戰略性和系統性的任務，它不僅涉及母公司、子公司各自的管理和治理，而且還涉及母子公司之間關系的協調問題。企業集團管控的重點是要解決 “管什么”“管多少”“如何管”3個基本問題。企業集團管控模式分為戰略管控、財務管控和經營管控3種模式。前兩種模式在我國運用較廣泛。企業戰略管控模式是集團戰略管理的各種權力、政策、制度和方法的組合，其實質是母子公司關于戰略管理權力、責任和關系的配置。企業財務管控是企業集團財務管控的各種權力、政策、制度和方法的組合，其實質是母子公司關于財務權力和財務關系的分配[4]。如何進一步發揮集團優勢，切實提高創新能力，增強市場的競爭力和抵御風險的能力，可從以下兩個方面加強集團管控工作。

5.1 進一步建立健全法人治理結構

法人治理結構是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業的干預和干擾；對內，法人治理結構是建立在出資者所有權與法人財產權分離的基礎上，企業股東會、董事會、經理層、監事會分權制衡的企業組織制度和企業運行機制。

（1）股東會的職責：公司股東會由全體股東組成。股東會會議分為定期會議和臨時會議。股東會決定公司的經營方針和投資計劃；審議批準董事會的報告；審議批準監事會的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

（2）董事會的職責：董事會召集股東會會議，并向股東會報告工作；執行股東會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案；制定公司的年度財務預算方案和決算方案；制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。決定公司內部管理機構的設置；根據經理的提名決定聘任或者解聘財務負責人及其報酬事項。

（3）經理的職責：經理主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營計劃和投資方案；決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的部門負責管理人員。

（4）監事會的職責：監事會檢查公司財務；對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督；向股東會會議提出提案。

5.2 兩種集團管控模式

集團經營范圍涉及面較廣，為便于集團的多元化發展、加強企業宏觀管理、理順管理體制和機制、更好地發揮資產的集聚效應，集團可采用戰略管控模式，以追求集團企業總體戰略控制和協同效應為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃進行管理。企業發展戰略是企業根據內外部環境及可獲取資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標以及達到目標的途徑和手段進行總體謀劃。董事會除了在資產上對下屬子公司進行控制外，還負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃。母公司除了完成自身經營工作之外，還應積極開展集團管理工作，負責整個集團總體戰略方案制訂、過程監控及各成員戰略方案審批、效果評估，協調集團內部各成員企業之間關系，組織集團對外活動等。根據集團成立的實際情況，母公司對其子公司的管控分別采取由集團公司統一戰略管理的授權經營模式的緊密型管理和松散型管理兩種。對緊密型子公司具體管控模式可采用“331”管理模式，即三項權力、三項管理和產權管理[1]。具體內容包括：戰略管理、重大經營決策、人事管理、收益分配、預算管理、運行監控、資產審批、資產管理和資產處置。“331”管理模式，如圖1所示。對松散型子公司的管理主要是戰略管理和資產管理 （包括資產審批和資產處置），加強企業管理經驗交流，開展子公司人才培訓工作等。

圖1 “331”管理模式

[1]王鳳彬，趙民杰.企業集團管控體系-理論·實務·案例[M].北京：經濟管理出版社，2008.

[2]劉小玄，劉芍佳.國有企業改制重組調查研究報告[R].北京：國務院發展研究中心企業研究所，2005.

[3]李敏，肖雁，梁萍，等.企業重組的成功經驗與持續發展[J].中共云南省委黨校學報，2008（12）.

[4]白萬綱.集團管控大趨勢[M].北京：科學出版社，2008.