民營醫療機構發展的瓶頸和對策分析—— 以某地級市為例

張 引，盧重秋

（遵義醫學院，貴州 遵義 563003）

2009年新醫改方案明確指出：鼓勵民營資本舉辦非營利性醫院，民營醫療機構在醫保定點、科研立項、職稱評定和繼續教育等方面，與公立醫院享受同等待遇。對其在服務準入、監督管理等方面一視同仁。要落實非營利性醫院的稅收優惠政策，完善營利性醫院稅收政策[1]。民營醫療機構的生存與發展再次受到學界和輿論的廣泛關注。

全國各地由于經濟發展水平、文化、地理位置等差異，民營醫療機構的發展水平、民眾認同等也表現出較大的差異[2]，需根據各地的情況研究適用于本地區民營醫療機構的發展策略。相對東部地區而言，西部地區由于經濟、文化發展較落后，民營經濟欠發達，民營醫療機構的生存環境更惡劣，發展面臨的困難更多[3]。據此，本課題選擇西部地區某地級市兩城區 15家民營醫療機構負責人進行半結構式的深入訪談，了解某地級市民營醫療機構實際的經營現狀和執業環境，分析阻礙民營醫療機構發展的內外影響因素，并針對影響因素提出相應的對策建議，為相關決策提供參考依據。

1 材料與方法

1.1 調查對象

根據立意抽樣調查原則和知情同意原則，選取某地級市兩城區15家民營醫療機構（民營綜合性醫院1家、民營專科醫院4家、社區衛生服務中心6家和社區衛生服務站4家）的15位關鍵知情人（管理人員9人，醫生6人）進行面對面半結構式訪談。考慮到個體診室規模小，從業人員流動較大，經營地點變化較頻繁等特點，不納入本次調研抽樣的范圍。

1.2 方法

通過某地級市政府官方網站和醫療衛生機構，收集與民營醫療機構相關的政策材料等二手資料。查閱與民營醫療機構生存現狀和發展策略的相關文獻（CBM、CNKI數據庫,萬方數據庫），對二手資料和文獻進行整理、分類、匯總，了解目前民營醫療機構的整體運營狀況。在此基礎上課題組經過反復討論，完成半結構式定性訪談表的設計，內容涵蓋民營醫療機構內外環境兩個維度，主要包括該單位發展歷史、業務收支和業務水平現狀，人員引進與流動情況，員工的職稱評定與科研立項情況，稅負情況，地方政府相關的政策措施，現在實際遇到的困難，未來的發展規劃，最希望政府提供的幫助等信息。

課題組成員經過課題組負責人的統一培訓后，對抽取的某地級市兩城區 15家民營醫療機構的關鍵知情人（要求其擁有5 a以上的從業經驗）進行面對面訪談，訪談地點為受訪者辦公室或調查機構提供的場所。為避免遺漏調查信息，每次訪談均有2位調查員參與，直至受訪者提供的信息飽和為止，每次訪談需約30 min。為確保調查質量，調查員對資料進行現場審核，并對資料進行統一編碼，用EXCEL對原始數據進行錄入并進行整理、分析。

2 結果與分析

課題組對訪談資料進行匯總、歸類和深入分析，從內部和外部兩個維度剖析影響民營醫療機構發展的影響因素。

2.1 內部影響因素

從訪談中了解到，民營醫療機構由于市場地位和產權歸屬等差異，為爭取更多的病患，往往提供了比公立醫療機構更人性、更貼心和更全面的服務。但現實中仍有許多制約民營醫療機構發展的內部因素。

2.1.1 人才匱乏，繼續教育滯后

所有的受訪者均提到了人才匱乏和繼續教育的問題，主要包括人才引進困難、流失嚴重，現有人員學歷層次低，擁有執業醫師資格的比例較低，繼續教育滯后等情況。例如：1名47歲的民營專科醫院管理人員在訪談中談到：現在畢業的大學生，有（執業醫師）資格證的一般都不會來我們單位，覺得發展空間小，沒有保障；引進的人員，等考取執醫后就走人了。現有的業務骨干，大多都是從公立醫療機構退休返聘的。

另一位55歲的民營綜合醫院管理人員也談到：現在民營醫療機構員工的平均年齡偏大，不愿意接受繼續教育，民營醫院對繼續教育也不是十分主動，擔心他們學到本領就溜掉了。

2.1.2 機構定位不準，缺乏戰略規劃

大部分受訪者提到了民營醫療機構的定位不準和缺乏戰略規劃的問題，認識到該問題對民營醫療機構參與市場競爭的不利影響，主要包括重視市場需求的調研不夠深入、業務量小和自身的資金不足等約束。一位51歲的民營專科醫院管理人員談到：醫院曾花錢引進最新的口腔設備，沒有考慮民眾的需求和醫院的業務量，設備利用率低，不知道什么時候才能收回成本。

還有的受訪者指出，大部分民營醫療機構發展歷史都不長，在缺乏經驗的情況下，需要區域內的民營醫療機構團結協作、形成合力，避免急功近利的行為，實現長足的發展。

2.1.3 內部管理不善，運行效率低下

受訪者提到管理不善、運行效率低下的問題，認為管理不善增加了民營醫療機構的運行成本，制約醫療機構的長期發展，導致運行效率低下。一位36歲的社區衛生服務站管理人員談到：?以我們機構為例，如果管理得當，運行成本起碼會下降 10%以上，機構的業務凈收入相應增加，有利于機構的良性運轉和長遠發展。但現在科學管理意識差，管理成本很高。?

此外，受訪者還提到了由于缺乏管理理論知識和實踐經驗，導致管理手段比較落后。很多民營醫療機構的負責人都是業務出身，懂業務，不懂管理，管理手段也十分落后。

2.2 外部影響因素

2.2.1 政府投入不足，相關配套措施不完善

更多的受訪者對民營醫療機構生存與發展受制于外部因素的影響有共識，主要包括政府投入力度不夠、相關的配套措施不完善等。由于民營醫療機構之間規模、實力的差距，僅僅靠納入3大醫療保險定點機構不能支撐民營醫療機構的長遠發展，希望政府在財政投入等政策上有更多的傾斜,如：對力量薄弱、主要提供基層醫療和公共衛生服務的機構給予更多補貼等。

2.2.2 政策待遇不平等

受訪者認為民營醫療機構不能與公立醫療機構享有同等的政策待遇，認為這是導致兩者地位懸殊、實力差距不斷加大的重要原因。

部分受訪者提到人員職稱和科研受限制，貸款和稅負負擔的問題。人員職稱評定和科研機會不均等嚴重影響著人才的引進和保持，尤其是對年輕人而言，意味著缺乏重要的成長平臺。

貸款的限制和歧視也對民營醫療機構的發展產生影響。

稅負問題同樣困擾著民營醫療機構。民營醫療機構很多還是屬于盈利性質的，按照規定期限滿了就要上稅，對機構來說是一個沉重的負擔。

2.2.3 民眾對民營醫療機構的偏見

受訪者頻頻提到到由于經濟、文化等社會條件的約束，民眾的意識不到位，對民營醫療機構往往存在偏見，加上輿論缺乏正確導向，民眾對民營醫療機構存在不認可、不信任的問題。在面對這種偏見時，民營醫療機構往往沒有更好的對策，很多時候寄希望于廣告效應。

在對民營醫療機構存在偏見、缺乏信任的基礎上，一旦媒體出現醫療糾紛問題的報道，民眾更是會強化民營醫療機構不誠信的觀念，這更束縛了原本比較脆弱的民營醫療機構的發展。

3 討論

3.1 明確定位、合理規劃，改善內部管理

明確定位、合理規劃是民營醫療機構重塑發展活力的重要策略[4]。由于調研地區大部分民營醫療機構尚未形成氣候，規模較小,抗風險能力較弱,不能形成規模經濟效應，因此短期內不可能實現大規模投資，壯大實力。在這種情況下，民營醫療機構更需要結合環境條件分析自身的優勢、劣勢，并進行合理的定位與戰略規劃，發揮各自的優勢，培養差異化戰略的意識，有的放矢，發揮特色[5]。如：發展特色專科服務[6]和提供家庭醫生服務，采取上門服務的方式對病患進行回訪等措施，做好反饋信息的收集、分析，力爭使服務做到高起點、高標準和多元化，提供多元化和多層次的服務[7]，塑造良好的行業服務口碑。

改善內部管理能有效提升組織管理的效率，民營醫療機構也不例外。調研發現，大部民營醫療機構缺乏先進的管理理念，制約了組織發展。因此，民營醫療機構應該根據各自的規模、組織、業務開展情況，改進內部管理流程，建立合理的獎懲機制，調動從業人員的積極性，這樣也有利于保持和引進人才。此外，還應找出管理的薄弱環節并探討改善策略，降低管理的成本，實現管理的規范化、標準化和科學化[8]。

3.2 成立區域內的行業協會

區域內的行業協會對整合民營醫療機構的資源，實現優化配置有著不可或缺的作用。很多受訪者表示現在的民營醫療機構處于無序競爭狀態，不利于長遠發展。因此，建議由當地醫療衛生行政部門牽頭，成立地級市區域內的行業協會，發揮樹立民營醫療機構行業形象，為區域范圍內的民營醫療機構服務，對內包括分享信息，剖析成功或失敗的案例，規定一定范圍內醫療服務的價格，避免盲目競爭，為民營醫療機構的發展出謀劃策等，發揮各自的優勢，免除無序競爭，減少民營醫療機構決策失誤帶來的風險[9]；對外包括積極促進為民營醫療機構參與科研項目，加強與媒體溝通，促進輿論的正面引導等。例如，行業協會可組織民營醫療機構與一些規模大、技術高端的醫療機構建立幫扶制度，外派人員定期前往學習或組織相關專家到本醫療機構進行學術指導，有利于提高醫療技術水平和人員隊伍的穩定，克服缺乏科研經費的困境，擴大協會和民營醫療機構的社會影響力。正如王慧琴[10]等人的研究所指出的：很有必要建立相關部門的聯席會議制度,及時溝通交流信息,增強管理效能,在此基礎上建立長效管理機制,促使民營醫院健康有序的發展。

3.3 政府給予針對性的政策傾斜

國家雖然鼓勵民營醫療機構發展，但相關的政策、法規不夠完善，配套措施明顯不足。調研發現，大部分受訪者均認為政府應該在民營醫療機構的生存和發展上發揮主導作用，給予更多有針對性政策傾斜，解決民營醫療機構的切實困難，包括制定人力支持策略，減免稅負負擔，規范廣告發布，成立專項資金等，促進民營醫療機構與公立醫療機構的公平競爭。如：規定衛生從業人員在職稱晉升或職務提拔前，需有一定時間的基層民營醫療機構（社區衛生服務中心（站）的工作經歷，可在一定程度上解決基層民營醫療機構的人力缺乏問題）。一方面，由于民營醫療機構負責向基層提供相當數量的公共衛生的服務，因此，給予這類機構更多的財政投入，有利于提升其工作積極性，改善服務質量。另一方面，政府可根據各民營醫療機構的規模、服務人群等特點，探討適合的購買服務方式，對民營醫療機提供服務方式，賦予民營醫療機構經營的活力。

[1] 衛生部.關于深化醫藥衛生體制改革的意見［EB/OL］.http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohzcfg s/s7846/200904/39847.htm.2009,4.

[2] 楊小兵,王 芳,盧祖洵.我國民營醫院發展述評[J].醫學與社會,2005,18(2):60-63.

[3] 杜樂勛.醫療衛生綠皮書 中國醫療衛生發展報告 No.2[M].北京市:社會科學文獻出版社,2006.

[4] 徐惠成,黃建明.試論民營醫院的困境和對策[J].中國社區醫師,2006,8(20):124.

[5] 韓藝萍,劉 超.對民營醫院定位的思考[J].南京醫科大學學報(社會科學版),2003,3(2):150-151.

[6] 章全樟.民營醫院核心競爭力探討[J].中國衛生產業,2004,(10):74-75.

[7] 郭偉峰.民營醫院與構建和諧社會若干問題的思考[J].中國衛生事業管理,2006,22(10):596-598.

[8] 劉玉勝.淺談民營醫院的規范管理[J].上海預防醫學,2005,17(11):543.

[9] 趙虞虹.淺議民營醫院風險及防范[J].江蘇衛生事業管理,2006,(5):62-63.

[10] 王慧琴,戴魯南,吳雁鳴.關于發展民營醫院的政策思考[J].中國衛生事業管理,2008,25(12):806-808.