航天產品研制業務外包管理研究

◎北京臨近空間飛行器系統工程研究所 毛健人 張海強 趙愛紅 徐聰

航天產品因構成復雜、涉及專業面廣、質量要求嚴格，其研制過程無法完全封閉在少數幾個單位之內，因此在計劃經濟體制下形成了全國“大協作、大聯合”的研制傳統。但隨著軍工系統內市場經濟因素的不斷引入，以往根據國家指令性計劃開展的協作逐漸轉變成為依據合同開展的業務外包。開展業務外包固然能夠節省資金，充分利用優勢資源，但從實際情況看，由業務外包導致的進度拖延、質量事故等問題同樣不可忽視。如何對航天產品研制業務外包進行有效管理是航天企業需要面對的重要問題，更是充分發揮業務外包優勢的關鍵。

一、業務外包的主要類型

航天產品研制業務外包主要有課題研究、試驗及產品研制3種類型。

課題研究主要包括數值計算、理論研究、技術研發及工程應用等方面的業務。外包提出方主要是航天產品設計單位，承包方一般包括高校、專業研究院所等，尤其是在某些理論方法、前沿技術上存在明顯優勢的單位。

試驗外包主要包括研究性試驗和驗證性試驗。研究性試驗是指為設計提供相關計算、分析依據而進行的試驗，如氣動、工藝、材料特性等試驗；驗證性試驗主要考核產品的特性是否達到設計要求，如驗收、例行、壽命等試驗。外包提出方主要是航天產品的設計或生產單位，這些單位往往由于自身條件的限制或存在特殊的需求而無法開展相應的試驗業務，因此必須委托其它單位進行。承包方主要是從事試驗設計、開發及組織實施的專門機構。

產品研制外包包括試驗性產品及正式產品的生產與制造。試驗性產品主要指提供給設計單位開展相關試驗的產品，如模擬裝配、性能摸底試驗等。此類產品往往只要求外形、強度等部分性能滿足要求，對于其它特性要求并不嚴格。正式產品往往需要參加飛行任務或交付顧客，其功能、性能、技術接口等各方面指標都必須滿足顧客要求，在可靠性、安全性、環境適應性等方面還必須經過嚴格的試驗驗證。

盡管不同類型的外包業務具有各自的技術特點，但在管理上仍然可以從策劃、組織、控制等基本要素出發，規范管理，提高相應的管理水平。

二、業務外包的策劃

1.指導思想

業務外包的策劃要綜合考慮核心業務的發展、外部資源的供應以及資源轉化能力等多種因素。在業務外包的開展與實施中應建立完善的業務接口，保證外包過程的順利開展。在計劃進度、質量保證等方面應認真分析出現問題的原因，確定關鍵因素，通過有效的措施和手段控制業務外包過程，使其按照預期的方向發展。

2.基于核心業務的外包策劃

從戰略的角度看，航天產品研制中的業務外包是由行業特點決定的，同時也包含著經營發展方面的考慮。也就是說，各個研制單位將會把主要的精力集中在關鍵業務上，對于非核心業務則適當外包給其它更具優勢的單位去開展，而對于核心與非核心業務的確定則由每個單位自身的發展戰略所決定。

例如，總體單位的基礎是總體設計，所以產品總體結構、氣動及環境設計等都屬于核心業務，必須由內部人員負責完成，并對技術與管理上的知識產權進行必要的保護。而機械加工、產品制造等非核心業務則完全可以進行外包。

3.基于資源的外包策劃

首先，業務外包的本質是對外部資源的利用，但資源在種類、數量上都是有限的。針對現實的資源情況應該做好以下兩方面的工作：一方面是調研市場資源。清理當前技術市場上可能獲取的資源情況，如生產制造、計算分析、試驗設施等，了解其規格、特性、任務緊張程度等。另一方面是疏理內部需求，從全局的角度對外包需求進行綜合控制，確保外包投入獲得最大的效益。

其次，將業務外包的規模控制在適當的范圍內。盡管開展業務外包可以節省內部資源投入，但完成外包的業務溝通、技術協調、合同談判、控制外包進程、監督外包質量，同樣需要投入相應的人力、物力、財力等內部資源。因此，開展業務外包的種類、數量都存在一個極限，規模數量過大必然會影響外包的質量、計劃及經費投入。

第三，業務外包可以為專業能力的建設提供資源上的支持。獲取資源需要有經費的投入，而經費也不是無限的，因此需要對外包需求的重要程度進行排序，確保將有限的資源配置到核心專業與重點任務上，于此同時，還需要加強由資源到能力乃至核心能力的轉化。

三、業務外包接口的建立

業務外包的開展需要外包提出方及承包方多個部門通力合作，才可能獲得預期的效果。因此，各有關部門應明確各自責任，加強彼此間的聯系，通過對業務外包實現過程的控制，按時保質地完成相關工作。

為保證外包業務的順利開展，需要合作雙方的有關部門根據各自的職責分工，建立對應的業務接口和信息溝通渠道，尤其是合作雙方高層之間更有必要建立緊密的聯系。

業務外包接口建立的常見方法是合作雙方根據外包項目的不同，在技術、進度、質量等相關職能部門間指定明確的責任人，要求雙方責任人之間建立一一對應的聯系，并根據業務外包的進展情況開展相關的協調與溝通，尤其是在外包過程中出現問題時，便于雙方開展協調，在雙方各自的管理體系內解決問題。

以產品生產外包過程中的技術狀態變化為例，外包提出方在外包合同簽訂后，對外包產品的技術狀態進行調整，那么，承包方的技術人員要在工藝上進行修改，調度部門要對產品生產流程進行調整，物資的備料需要增補及刪減。由此發生的費用，雙方經費管理部門還需進行新一輪的確認、計算和談判，甚至需要對外包合同進行更改。而這一過程涉及雙方的技術、檔案、市場、計劃等多個部門，所以只有建立了良好的業務流程接口，才可能順利開展。

外包業務接口的建立，一方面是合作雙方職能部門之間建立聯系，另一方面是合作雙方業務流程、標準、信息、經費乃至發展戰略之間建立聯系，最終體現在雙方工作人員之間建立聯系。業務外包的開展也必須是由合作雙方從領導到基層的全部人員來共同推動實施的。

四、業務外包的計劃管理

外包業務雖由承包方組織實施，但如果不能按時完成或出現質量問題，其責任還是必須由外包提出方承擔。理論上，承包方只對外包合同負責，最多只承擔其中的經濟責任，而對于由此造成的其它影響，如品牌、聲譽等則不承擔任何責任。因此，在計劃管理上，外包提出方不但不能放松，而且更要進一步加強計劃管理的力度。

1.外包計劃延誤的原因

在業務外包合同中一般都會明確任務完成的時間節點，但在實際執行過程中，有相當部分的任務并不能按照預定的節點完成，其原因主要有3個方面：

一是因外包提出方技術狀態變更導致任務推遲。比如在試驗模型生產完成后，對產品的外形進行再次調整，由此導致模型翻修、作廢，甚至部分試驗數據失效。

二是因承包方出于企業經營的考慮，承擔了過多的任務，不能按時完成任務。比如某些單位為了完成經營指標，承接了大量的生產任務，而加工設備、崗位人員、原材料供應等環節均不具備相應的能力，在此情況下出現計劃的推延是必然的。盡管外包合同中一般會明確相關的違約責任，但由于司法程序所造成的成本及負面影響，外包提出方很難通過法律途徑解決此類問題。

三是因業務外包過程中出現了不可抗拒的意外事件，如自然災害、設備損壞、安全事件等。意外事件所造成的計劃推延很難提前預知，一般情況下可在任務提出時考慮留出一定的余量，但其影響規模并不受控。

2.控制外包計劃節點的措施

對于外包提出方而言，盡管任務已外包給其它單位，但任務的完成仍需從本單位的計劃入手加強管理，在此基礎上協調、監督、督促、檢查承包方的工作進展，才能更好地完成外包任務。在實際執行過程中，可從以下幾個方面進行控制：

一是加強溝通，定期檢查。

對于外包業務技術狀態的變化而言，雙方技術人員需要進行必要的溝通，以確定最終的技術狀態，并通過技術文件（任務書更改單、技術通知單）進行明確，通過審批流程獲得設計師系統的認可。與此同時，技術人員需要將技術狀態的變化情況通報計劃管理部門，以便對計劃進行相應的調整，必要時要對外包合同進行適當的更改、補充與調整。

對于承包方自身能力問題而導致的任務拖延，雙方計劃管理部門應針對具體的項目進行溝通、協調，確保按照合同所確定的時間節點完成任務，而即便不能按時完成，對于由此造成的影響也要盡可能地加以控制。在此情況下，外包提出方的計劃人員有必要主動調整相關的外包計劃節點，同時協調技術人員重新評估相關單位的技術能力。

對于外包過程中出現的意外事件，需要雙方的技術人員及計劃管理人員，針對具體的問題開展溝通、協調，尋求解決問題的方法，其原則是在雙贏的基礎上將影響減至最小。

外包過程中計劃管理的溝通模式如圖1所示。

圖1 業務外包過程中計劃管理的溝通模式

外包任務啟動后，對于外包的進程，外包提出方需要進行定期的檢查。在外包合同條款中一般會明確相關的計劃節點，但對具體執行的節點往往不會進行細化分解。因此，外包提出方的計劃人員及技術人員，除了對任務書、合同中規定的時間節點進行檢查外，還要進行定期檢查，其時間間隔可以根據任務的規模、時間跨度等因素進行調整。對于一般的外協項目，每兩周進行一次檢查即可，方式可采用會議、傳真、電話、報表等多種方式。

二是細化任務，責任到人。

由于業務外包涉及合作雙方的技術、計劃、質量、財務等多個方面，實際操作過程中的影響因素很多。因此，計劃管理上必須將每個外包項目的責任進行細化分解，落實到具體的執行人，才可能較好地完成外包任務。

針對課題研究、試驗外包、產品研制三類外包業務，可參照表1中的節點進行檢查、考核。對于重要的、規模較大的項目，節點細化程度應相應提高；對于一般性的外包項目，節點數量可適當刪減，但必須能對承包方的情況、項目的進展進行有效的監控。

表1 三類外包業務節點

三是及時預警，提前調整。

對于外包計劃而言，出現一定調整及變化是十分正常的。但值得注意的是，對于可能出現的計劃調整，應積極預警并提早進行相應的調整。比如某項外包試驗承包方的工位緊張，盡管外包提出方能按時完成試驗任務書，但對方可能因種種原因不能及時組織實施。在此情況下，外包提出方必須及時預見到該項任務的推遲，進而評估其影響，對計劃進行調整，并采取必要的措施加以保證。

五、業務外包的質量管理

1.依托標準體系進行質量控制

對于業務外包的質量管理，在GJB9000質量管理體系中已有明確的要求，主要是采取編制合格供方名錄等方法。盡管如此，業務外包過程中發生的質量問題，仍然是質量管理部門關注的重點內容。究其原因，可發現GJB9000質量管理體系是在國家及軍事裝備的層面上提出的標準，使用面廣、原則性強，而在針對性上不如行業標準更加精準。

航天標準能夠適應航天產品數量少、要求高的特點。因此，航天產品研制過程中開展的業務外包應積極推廣航天標準乃至航天企業標準，而且航天標準體系在設計、生產、試驗等環節均已相當成熟，依據適當的標準開展質量控制將會達到事半功倍的效果。

2.基于需求分類采取控制措施

需求一般分為顯性需求與隱性需求，顯性需求是顧客明確表達的需求，而隱性需求是顧客（外包提出方）并未明確表達的需求。外包業務中的顯性需求主要在任務書、技術條件等文件中進行了明確，但仍有大量的內容，也就是隱性的需求可能并未完全表達清楚。因此，開展質量控制除了要檢查對于技術文件的符合性之外，還應該考慮隱性需求表達以及對于隱形需求的滿足。

一是任務書的編制與審簽。

根據航天標準QJ101A 《任務書的編制與管理》的要求，任務書中應包含質量保證與控制的條款，主要包括質量、標準化、可靠性、維修性、安全性等方面的要求。在任務書的編制過程中，如能嚴格按照該標準進行任務書的編制，在形式上可以覆蓋質量、標準化等方面的主要要求。外協任務書編制完成后，一般需要經過擬制、校對、基層審查、會簽、標審、批準等環節的審查，經計劃部門確認后生效執行。在該流程中增加質量部門的會簽，將為顯性需求的控制增加一個節點。

二是開展技術交底、技術協調，促進隱性需求的明確。

據有關統計顯示，對于需求而言，明確表達的需求不超過總需求的30%。也就是說，大量的需求并沒有進行明確表述。不同標準體系、不同技術背景的合作雙方，如不開展必要溝通、協調，出現質量問題的可能將會大增。

技術交底是指合作雙方技術人員在外包任務開展前進行必要的溝通、交流與討論，以明確任務的需求及完成途徑和形式。雖然設計圖樣、文字資料等能夠對技術狀態起到一定的控制作用，但技術人員之間面對面的交流，有利于外包提出方了解業務實現的具體流程、技術細節，也有利于承包方進一步了解技術背景、明確需求。對于一些任務復雜、需求不明確、技術狀態有較大變化的外包任務，在外包開始前更加需要開展技術交底，必要時在外包過程中還需要多次開展技術協調。

航天產品研制業務外包的成功與失敗，既在于最初的策劃，也在于具體的實施，只有正確的決策，合理的實施，才能通過業務外包獲取高額的回報。