如何構建高效的多站混凝土集團化管理模式

王鵬

（盛高咨詢集團房地產與混凝土事業部總經理，北京100020）

對于已經具有一定規模，或者有志于在中國混凝土行業長期發展的企業而言，多站運營、集團化發展是必由之路！

這一方面是業務自然增長的結果，因為混凝土的運輸半徑限制等原因，許多混凝土企業都在一個城市形成了“品字形”或“十字形”站點布局，這是增強客戶服務保供能力、增強區域市場控制力、形成規模優勢的自然演變結果；另一方面，也是大中型混凝土集團業務擴張的必然選擇，由于一個城市或地區的市場容量有限，為了繼續擴大業務規模、實現戰略目標，大中型混凝土集團也必然會增加站點，進行區域布局。

行業現狀統計數據顯示，目前全國5000 多家混凝土企業中，約30%為多站（至少兩個站）運營企業，尤其以華潤混凝土、冀東商混等為代表的大型混凝土集團，近幾年均加速新建或并購攪拌站，華潤和冀東在全國都擁有50 家以上攪拌站，發展勢頭十分驚人。

但隨之而來的便是一個非常棘手的問題——如何構建高效的多站集團化管理模式？如何有效管理和支持各攪拌站？既要發揮各攪拌站獨立經營的積極性，提高效率，又要確保總部對各站的合理管控，不能失控，最終形成規模化、集團化優勢，實現“1+1>2”。

現實中的情況并不樂觀，大多數多站混凝土企業并未形成清晰有效的集團化模式，管控手段不合理、權責不清晰、效率和效益不高。

要么是過度集權，總部直接掌控各攪拌站的財務、采購、營銷等權限，往往出現老板（或總經理）管理壓力過大、審批流程長、總部與攪拌站推諉扯皮、效率不高、打擊攪拌站經營層積極性等問題。要么是過度放權，每個站完全獨立經營，出現失控，因為與許多行業相比，混凝土行業的風險更大，一旦出現質量、安全事故，或者墊資巨大、成本失控，都會導致虧損甚至倒閉。一些管理粗放、或者通過快速并購擴張而形成的混凝土集團，“集而不團”、“大而不強”等問題尤其突出，僅僅是規模的簡單疊加，并未真正形成集團合力。

那么，到底該如何解決這一問題呢？我們認為，核心是要找到一個“度”，一個“有效兼顧風險和效率”的“平衡點”，這就要明確總部和各攪拌站的功能定位、權責劃分，明晰總部 “管什么”、“如何管”、“管多深”等關鍵問題。具體來說，我們往往建議混凝土企業通過以下幾個步驟建立多站集團化管理模式，也形象地稱為“五步成詩法”（參見下圖）。

步驟一，定模式。也就是確定集團管理模式——最關鍵的核心思路。有三種經典的集團化管理模式，即財務管控型、戰略管控型、操作管控型，在現實中，往往是在三種典型模式基礎上的變形。三種模式的特點和適用情況如下：

那么，如何確定本企業偏向于哪種集團化管理模式呢？要根據企業的現實情況來綜合考慮，一般來說，我們會綜合以下因素對某一混凝土企業的集團化模式進行判斷：

對于在同一城市、兩級架構的多站混凝土企業，我們傾向于建議采用“偏操作型”的管理模式，但對于外地攪拌站、三級架構的中大型混凝土集團，我們建議總部對外地公司或區域公司就要采用相對放權、“偏戰略型”的管理模式，而區域公司對本地各攪拌站仍然采用“偏操作型”的管理模式。

對于三級架構的中大型混凝土集團的管控模式、功能定位，請參見下圖：

說明：當區域公司新設立或成熟度不足時，總部仍然需要掌控關鍵業務環節。

步驟二，定權責。也就是確定總部與攪拌站在各價值鏈上的分工，這才是真正將集團化管理模式“落地”的關鍵一步，需要細化明確在業務線（營銷、采購、技術、生產、服務）和管理線（計劃、財務、HR、行政）各模塊上總部與攪拌站的權責劃分。核心原則是總部“抓大放小”、“抓關鍵、抓標準”。

以采購為例，如果集團化管控模式確定為偏“操作型”，將攪拌站定位于“生產車間”，則原則上幾乎所有的材料、設備的采購都應該集中于總部，攪拌站只是提出需求、驗收和使用。當然，在實際操作中，也可以根據當地特色、本企業的實際情況做出適度調整，比如為了提高效率和攪拌站的積極性，可以將部分地材和零星采購權下放到攪拌站，總部只負責車泵站、水泥等大宗采購。

步驟三，定結構。也就是確定多站混凝土集團的組織結構，包括整體的組織形態、具體的部門和崗位設置、職責等。多站混凝土企業集團總部的部門設置與管控模式、總部職責確定有較強的關聯性，如定位于“操作管理型”，則總部業務部門就比較全，而攪拌站則比較精簡；如定位于“戰略管控型”，則總部業務部門比較少，而區域公司或攪拌站的部門就很全。

當然，在實際操作中，也有許多混凝土企業的總部與最早的攪拌站、本地區域公司是重合的，也就是“一套人馬、兩塊牌子”、“既是總部、又是業務單位”，這樣的好處是機構精簡，但不利之處在于總部往往陷于事務性工作，難于從戰略高度看待問題。

多站集團型混凝土企業的組織結構演變過程，一般如下圖所示：

在這一階段，會編制完成本企業的《組織運行手冊》，包括本企業的整體組織架構圖，總部和攪拌站的部門設置、崗位設置圖，每個部門的主要職責，每個崗位的主要職責。

步驟四，定授權。也就是明晰攪拌站在關鍵業務事項上的權限，有哪些事項攪拌站可以決策，有哪些事項需要總部審批。這是將集團化管理模式落實到操作層面的關鍵一步，至此，多站集團化管理模式的構建基本完成，對于大多數混凝土企業，在實際工作中就可以操作了。

在這一階段，應編制完成本企業的《授權手冊》，將混凝土生產經營中的一些主要事項的決策過程進一步細化、明確下來。以資金支付為例，要明確各層級人員的審批權限，哪些資金、多少額度可以由攪拌站部長、副總、總經理審批，哪些需要報集團審批，同時也要明確下來由總部的哪一級審批。還要將整個資金支付的審批流轉過程明確下來，比如，申請部門是誰？審核部門（人）是誰？會簽部門有哪些？最終誰審批？誰備案？

步驟五，定制度。即建立與集團化管理模式相匹配的業務流程、制度體系，這也是混凝土企業精細化管理的標志。需要做的工作是，在權責劃分、授權手冊的基礎上，進一步建立覆蓋混凝土生產經營全過程、更細化的業務流程和制度，包括流程圖、流程說明、配套表單、模板、操作指引等。這是一項長期工作，許多混凝土企業花費數年或十多年才能真正建立和完善起來，一旦建立，就會極大的提高企業運營的規范性和效率，成為企業核心競爭力的重要組成部分。