如何構(gòu)建高效的多站混凝土集團(tuán)化管理模式

王鵬

（盛高咨詢集團(tuán)房地產(chǎn)與混凝土事業(yè)部總經(jīng)理，北京100020）

對于已經(jīng)具有一定規(guī)模，或者有志于在中國混凝土行業(yè)長期發(fā)展的企業(yè)而言，多站運(yùn)營、集團(tuán)化發(fā)展是必由之路！

這一方面是業(yè)務(wù)自然增長的結(jié)果，因?yàn)榛炷恋倪\(yùn)輸半徑限制等原因，許多混凝土企業(yè)都在一個城市形成了“品字形”或“十字形”站點(diǎn)布局，這是增強(qiáng)客戶服務(wù)保供能力、增強(qiáng)區(qū)域市場控制力、形成規(guī)模優(yōu)勢的自然演變結(jié)果；另一方面，也是大中型混凝土集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的必然選擇，由于一個城市或地區(qū)的市場容量有限，為了繼續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，大中型混凝土集團(tuán)也必然會增加站點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域布局。

行業(yè)現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前全國5000 多家混凝土企業(yè)中，約30%為多站（至少兩個站）運(yùn)營企業(yè)，尤其以華潤混凝土、冀東商混等為代表的大型混凝土集團(tuán)，近幾年均加速新建或并購攪拌站，華潤和冀東在全國都擁有50 家以上攪拌站，發(fā)展勢頭十分驚人。

但隨之而來的便是一個非常棘手的問題——如何構(gòu)建高效的多站集團(tuán)化管理模式？如何有效管理和支持各攪拌站？既要發(fā)揮各攪拌站獨(dú)立經(jīng)營的積極性，提高效率，又要確保總部對各站的合理管控，不能失控，最終形成規(guī)模化、集團(tuán)化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。

現(xiàn)實(shí)中的情況并不樂觀，大多數(shù)多站混凝土企業(yè)并未形成清晰有效的集團(tuán)化模式，管控手段不合理、權(quán)責(zé)不清晰、效率和效益不高。

要么是過度集權(quán)，總部直接掌控各攪拌站的財(cái)務(wù)、采購、營銷等權(quán)限，往往出現(xiàn)老板（或總經(jīng)理）管理壓力過大、審批流程長、總部與攪拌站推諉扯皮、效率不高、打擊攪拌站經(jīng)營層積極性等問題。要么是過度放權(quán)，每個站完全獨(dú)立經(jīng)營，出現(xiàn)失控，因?yàn)榕c許多行業(yè)相比，混凝土行業(yè)的風(fēng)險更大，一旦出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，或者墊資巨大、成本失控，都會導(dǎo)致虧損甚至倒閉。一些管理粗放、或者通過快速并購擴(kuò)張而形成的混凝土集團(tuán)，“集而不團(tuán)”、“大而不強(qiáng)”等問題尤其突出，僅僅是規(guī)模的簡單疊加，并未真正形成集團(tuán)合力。

那么，到底該如何解決這一問題呢？我們認(rèn)為，核心是要找到一個“度”，一個“有效兼顧風(fēng)險和效率”的“平衡點(diǎn)”，這就要明確總部和各攪拌站的功能定位、權(quán)責(zé)劃分，明晰總部 “管什么”、“如何管”、“管多深”等關(guān)鍵問題。具體來說，我們往往建議混凝土企業(yè)通過以下幾個步驟建立多站集團(tuán)化管理模式，也形象地稱為“五步成詩法”（參見下圖）。

步驟一，定模式。也就是確定集團(tuán)管理模式——最關(guān)鍵的核心思路。有三種經(jīng)典的集團(tuán)化管理模式，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型，在現(xiàn)實(shí)中，往往是在三種典型模式基礎(chǔ)上的變形。三種模式的特點(diǎn)和適用情況如下：

那么，如何確定本企業(yè)偏向于哪種集團(tuán)化管理模式呢？要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來綜合考慮，一般來說，我們會綜合以下因素對某一混凝土企業(yè)的集團(tuán)化模式進(jìn)行判斷：

對于在同一城市、兩級架構(gòu)的多站混凝土企業(yè)，我們傾向于建議采用“偏操作型”的管理模式，但對于外地?cái)嚢枵尽⑷壖軜?gòu)的中大型混凝土集團(tuán)，我們建議總部對外地公司或區(qū)域公司就要采用相對放權(quán)、“偏戰(zhàn)略型”的管理模式，而區(qū)域公司對本地各攪拌站仍然采用“偏操作型”的管理模式。

對于三級架構(gòu)的中大型混凝土集團(tuán)的管控模式、功能定位，請參見下圖：

說明：當(dāng)區(qū)域公司新設(shè)立或成熟度不足時，總部仍然需要掌控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

步驟二，定權(quán)責(zé)。也就是確定總部與攪拌站在各價值鏈上的分工，這才是真正將集團(tuán)化管理模式“落地”的關(guān)鍵一步，需要細(xì)化明確在業(yè)務(wù)線（營銷、采購、技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)）和管理線（計(jì)劃、財(cái)務(wù)、HR、行政）各模塊上總部與攪拌站的權(quán)責(zé)劃分。核心原則是總部“抓大放小”、“抓關(guān)鍵、抓標(biāo)準(zhǔn)”。

以采購為例，如果集團(tuán)化管控模式確定為偏“操作型”，將攪拌站定位于“生產(chǎn)車間”，則原則上幾乎所有的材料、設(shè)備的采購都應(yīng)該集中于總部，攪拌站只是提出需求、驗(yàn)收和使用。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，也可以根據(jù)當(dāng)?shù)靥厣⒈酒髽I(yè)的實(shí)際情況做出適度調(diào)整，比如為了提高效率和攪拌站的積極性，可以將部分地材和零星采購權(quán)下放到攪拌站，總部只負(fù)責(zé)車泵站、水泥等大宗采購。

步驟三，定結(jié)構(gòu)。也就是確定多站混凝土集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，包括整體的組織形態(tài)、具體的部門和崗位設(shè)置、職責(zé)等。多站混凝土企業(yè)集團(tuán)總部的部門設(shè)置與管控模式、總部職責(zé)確定有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如定位于“操作管理型”，則總部業(yè)務(wù)部門就比較全，而攪拌站則比較精簡；如定位于“戰(zhàn)略管控型”，則總部業(yè)務(wù)部門比較少，而區(qū)域公司或攪拌站的部門就很全。

當(dāng)然，在實(shí)際操作中，也有許多混凝土企業(yè)的總部與最早的攪拌站、本地區(qū)域公司是重合的，也就是“一套人馬、兩塊牌子”、“既是總部、又是業(yè)務(wù)單位”，這樣的好處是機(jī)構(gòu)精簡，但不利之處在于總部往往陷于事務(wù)性工作，難于從戰(zhàn)略高度看待問題。

多站集團(tuán)型混凝土企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演變過程，一般如下圖所示：

在這一階段，會編制完成本企業(yè)的《組織運(yùn)行手冊》，包括本企業(yè)的整體組織架構(gòu)圖，總部和攪拌站的部門設(shè)置、崗位設(shè)置圖，每個部門的主要職責(zé)，每個崗位的主要職責(zé)。

步驟四，定授權(quán)。也就是明晰攪拌站在關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)上的權(quán)限，有哪些事項(xiàng)攪拌站可以決策，有哪些事項(xiàng)需要總部審批。這是將集團(tuán)化管理模式落實(shí)到操作層面的關(guān)鍵一步，至此，多站集團(tuán)化管理模式的構(gòu)建基本完成，對于大多數(shù)混凝土企業(yè)，在實(shí)際工作中就可以操作了。

在這一階段，應(yīng)編制完成本企業(yè)的《授權(quán)手冊》，將混凝土生產(chǎn)經(jīng)營中的一些主要事項(xiàng)的決策過程進(jìn)一步細(xì)化、明確下來。以資金支付為例，要明確各層級人員的審批權(quán)限，哪些資金、多少額度可以由攪拌站部長、副總、總經(jīng)理審批，哪些需要報(bào)集團(tuán)審批，同時也要明確下來由總部的哪一級審批。還要將整個資金支付的審批流轉(zhuǎn)過程明確下來，比如，申請部門是誰？審核部門（人）是誰？會簽部門有哪些？最終誰審批？誰備案？

步驟五，定制度。即建立與集團(tuán)化管理模式相匹配的業(yè)務(wù)流程、制度體系，這也是混凝土企業(yè)精細(xì)化管理的標(biāo)志。需要做的工作是，在權(quán)責(zé)劃分、授權(quán)手冊的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立覆蓋混凝土生產(chǎn)經(jīng)營全過程、更細(xì)化的業(yè)務(wù)流程和制度，包括流程圖、流程說明、配套表單、模板、操作指引等。這是一項(xiàng)長期工作，許多混凝土企業(yè)花費(fèi)數(shù)年或十多年才能真正建立和完善起來，一旦建立，就會極大的提高企業(yè)運(yùn)營的規(guī)范性和效率，成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。