新型營銷組織體系構想

張凌浩，張 艷，華 梅，洪向云

（1.江蘇省電力公司 營銷部，南京 210024；2.揚州供電公司 營銷部，江蘇 揚州 225001；3.江蘇省電力公司 供電服務中心，南京 210000；4.常州供電公司 營銷部，江蘇 常州 213003）

1 營銷組織架構的沿革

傳統電力企業主要是以生產為中心，以銷售為導向，以安全為目標。由于受通信、交通、信息化等條件的限制，營銷管理長時間實施“屬地化”特征明顯的管理模式，即根據不同的地理區域設置多個供電單位（分局），負責轄區范圍的具體營銷業務。該模式的特點：組織管理資源分散在各地，結構層次較多，難以集中使用，運行效率不高，整體管理水平難以提高，各職能的專業化生產和服務水平下降；專業化程度低，業務流程不統一，對外客戶服務缺乏統一性和規范性；對上級政策貫徹不力，協調工作難度相對較大。

隨著電力體制改革的深入，國家電網公司在保證電網安全的基礎上，更加重視發展方式的轉變，對內不斷提升企業集團化、精細化、集約化、專業化管理要求，提高內部管理績效；對外更加注重市場需求及企業經營效益，對企業責任、客戶滿意度及企業公共形象也有了更高的要求。營銷部門逐步確立了“以客戶為導向”的生產經營管理模式。因此傳統的營銷管理模式已逐漸阻礙營銷生產力的發展。

2006年，國家電網公司營銷部為全面推進集團化運作、集約化發展、精細化管理，構建適應公司發展方式轉變的營銷管理體系，以營銷“十一五”發展規劃為指導，結合營銷業務特征和運營規律，創新營銷組織模式，在體系上著力變革營銷組織架構，組建統一的“一部三中心”（營銷部、電費管理中心、客戶服務中心、電能計量中心），實施了電費核算與賬務、業擴報裝、95598電話呼叫服務、計量檢定與配送等業務的集中管理，營銷工作由分散型向集約型轉變。

2011年，國家電網公司開展“大營銷”體系建設，適應營銷發展新形勢，以客戶和市場為中心，堅持集約化、扁平化、專業化方向，進一步創新管理模式，變革組織架構，優化業務流程，計劃利用1～2年時間，建成“客戶導向型、業務集約化、管理專業化、機構扁平化、管控實時化、服務協同化”的“一型五化”大營銷體系。

在地市供電公司層面，繼續深化“一部三中心”改革，整合營銷資源，優化完善組織機構模式，構建集生產、管理一體化運作的“一中心”。“大營銷”體系建設主要包括5個方面。

一是設立專業化班組序列。將原有基層業務班組按照專業化管理的要求進行重新設置，強化班組業務能力。設立如：電力保障班、市場拓展班、大客戶經理班等班組，班組業務職責界面清晰。

二是構建差異化服務機構。將原有以“業務導向”劃分的營業、電費、計量3個中心進行重組，區分客戶類型，將高壓客戶、居民客戶分別由大客戶服務部、營業與電費部進行管理，實施差異化服務。

三是對現場設備實施集中管理。將表計裝置、采集裝置、負荷控制裝置及各系統主站控制平臺集中到統一的平臺，由計量部實施集中管理，資源集中度顯著增強。

四是管理層級進一步得到壓縮。市供電公司機構設置為中心—班組2層結構，機構更加扁平，業務專職、生產班組聯系更加緊密，整體運作效率將得到有效提升。

五是對市、縣營銷業務進行整合。將縣公司110 kV及以上重要客戶的業務集中到市公司集中管理，強化高端客戶的精細化、專業化管理。

2 組織結構設計思路分析

組織結構是幫助管理者實現組織目標的手段，應當遵循組織目標和戰略。營銷組織機構的設計需要多方面進行考慮和統籌。

2.1 管理導向

國家電網公司是關系到國民經濟命脈和國家能源安全的國有企業，接受國家委托承擔著對國家電力能源進行管理的社會職責，地市供電公司必須全面貫徹和執行國網公司的各項指示和要求，新的營銷部門組織結構也必須滿足對上級政策的貫徹和執行。

2.2 客戶服務導向

國家電網公司正在建設“一強三優”的現代公司，優質服務是企業發展的生命線，不斷提升“四個服務”的能力、提升客戶服務質量是實現公司發展目標的新要求。新的營銷組織結構設計方案必須有利于促進各個營銷部門對客戶服務意識的培養，有利于對客戶服務流程的監控和管理。

加強城鄉公辦幼兒園建設。本著優化布局、規范建設的標準，滄州市以縣為單位制定了幼兒園建設專項規劃。截至目前，2018年支持學前教育發展中央專項資金7335萬元、省級專項資金3232萬元已下達各縣（市）。2018年，全市計劃新建改擴建及改善辦園條件公辦園80所，截至目前，已有34所幼兒園啟動新建、改擴建及改善辦園條件項目建設，其余項目正在積極開展前期準備工作。

2.3 成本效益意識導向

新的營銷組織結構設計方案必須能夠明確各級營銷部門經營管理成果，有利于在未來考核管理中促進組織的成本和效益觀念，為未來完全企業化運作打下基礎。

2.4 流程優化的導向

新的營銷組織結構設計方案必須建立在流程不斷優化的前提下。流程優化是組織機構設計的基礎，組織架構為流程實施有效服務，機構應根據流程的變化而變化。

2.5 效率提升的導向

組織的運行效率與組織機構的設計密不可分。組織結構不同，要素組合在一起的方式不同，各要素間配合或協同關系就會產生差異。組織結構設計得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應，提升組織的運行效率，反之，將制約企業效率的提升。

值得注意的是，這些具體目標之間并不完全相互支持，因而需要在方案設計時加以權衡和取舍，而最為關鍵的是2個方面：其一，一體化管理與客戶導向之間平衡。一體化管理控制導向，是自上而下的，有利于上級政策的貫徹和執行，而客戶導向卻是自下而上的，傾向于授權于下級，讓其能夠按照客戶需求臨機處事，這一對矛盾體使得在設計組織結構時必須明確在不同管理職能上權力配置的不同處理，避免管理過死或者過于靈活；其二，當前導向與未來導向之間平衡，營銷組織的變革的基本方式擬采取漸進式，由易到難的方式進行，但是改革步伐到底要多快，到底在多大程度上照顧目前情況，這也是需要在營銷組織改革操作時要加以權衡。

3“大營銷”組織建設的思考

“大營銷”體系建設是國家電網公司貫徹落實科學發展觀、加快體制機制創新、優化管理運營模式、轉變公司發展方式的一場深刻變革，實施過程中，在機構設置、人員調配等方面，應充分考慮專業管理、部門設置、控制幅度、績效管理、信息支撐、員工培養、企業文化等多方面要素，合理配置資源，提升整體的運行效率。

3.1 專業化管理問題

專業化的實質是將工作分成若干步驟，每名獨立的員工執行其中的某一步，而不是一個人完成整個工作。專業化可以大大提高員工的生產率，但是過分的專業化會帶來厭倦、疲勞、緊張等負面影響。同時，由于專業劃分過細，將形成更多的資源配置，并可能造成低生產率。因此，專業細分的程度應結合人力資源配置、工作強度、工作半徑等因素統籌考慮。

3.2 部門化問題

一旦通過專業化將工作細分之后，就需要將這些工作組合，以便協調整個工作任務。將工作整合的基礎就是部門化。新的組織結構部門化程度需要細心把握：一是客戶部門化。為了更好地跟蹤客戶的需求及更好地響應這種需求變化，許多組織強調按客戶劃分部門；二是采用跨越傳統職能界限的團隊取代專業化職能團隊。由于任務變得越來越復雜。需要更多不同的專業技能團隊來處理不同類型的任務。

3.3 控制幅度問題

3.4 績效管理問題

加強績效管理，通過績效體系建立來強力梳理職責體系、流程關系，幫助職工在較短時間內認識新組織構架職能分布和工作流程，了解跨部門、跨專業的工作配合要求，使新的職能和流程快速固化并正常運作。具體工作包括：完善營銷管理標準體系、固化營銷信息業務流程、構建完善的稽查監控體系等方法。

3.5 信息系統支撐問題

利用先進的現代信息管理技術作為提高營銷服務與管理能力的一個主要途徑，是體現企業一流服務的能力的主要工具。而組織的先進性不在于其是否擁有現代化的信息工具，而在于其是否能夠發揮出這這種信息工具的全部潛力，進而利用信息工具的優勢為企業經營和發展服務。

根據當前“軟件集成、硬件集中”的信息化發展思路，“以客戶為導向”的電力營銷IT建設必須堅持集中、統一的規劃和整合，建設一體化的、信息資源充分共享的綜合營銷與服務支撐系統，構建統一的營銷服務體系，并從技術上保障業務支撐系統的一致性、完整性、靈活性和先進性，確保系統的互聯互通、協調運營與統一管理。

3.6 高素質員工培養問題

扁平化和客戶導向型的組織，需要向員工進行更多授權，以期望他們面對客戶需求做出高質量決策，這就對員工的素質提出了很高的要求，從而就對組織提出了一個如何在短期內將現有的員工進行培養和提高，以使他們適應未來組織運行所提出的要求問題。

新的營銷組織結構設計必須能夠提高員工的服務技巧和服務意識；注重營銷隊伍人員的多技能建設，積極開展營銷重要崗位人員的輪崗和培訓制度，著力培養復合型的營銷人員，特別是要提高客戶經理、客戶代表、營業員等一線服務人員的綜合素質。

3.7 新型企業文化樹立問題

新的組織結構需要營建新的企業文化來與之配合，而怎樣改變員工陳舊的觀念和價值觀，導入新觀念和新價值觀系統，將是組織變革面臨的最大難題。因此，制定詳細溝通計劃來培養員工的客戶導向觀念以及促進相應管理文化形成將是未來公司管理層重要工作之一。在大營銷體系建設中，智能用電班、電力保障班等新型班組的設立均需要加以考慮。

3.8 屬地化與專業化之間協調的問題

“大營銷”改革中，將110 kV的客戶服務集中到市公司統一管理，在強化服務技術性、專業性、規范性的同時，客戶屬地化服務便利性被削弱，工作效率有所降低。因此，應針對業擴、電費、用電檢查等不同類型的服務，區分核心業務和常規性服務業務，將核心業務（如：供電方案的審定）實行集中管理，而將應急搶修、故障處理等對于時效性要求較高的業務實施屬地化管理。

3.9 管理權限下放問題

為更加快速地響應和滿足客戶需求，必須確保一線部門能夠在第一時間做出高質量決策。為避免層層匯報、審批而降低服務響應的情況發生，在減少管理層次實施扁平化管理的同時，應重視組織授權，將管理權限下放至與客戶直接見面的客戶代表，培養具有較強綜合素質能力的客戶代表，并不斷提升其業務能力，以提升管理的靈活性。