基層車間實施精細化管理的探索

徐 玲

（中海油田服務股份有限公司 油化塘沽基地，天津 300452）

基層車間實施精細化管理的探索

徐 玲

（中海油田服務股份有限公司 油化塘沽基地，天津 300452）

對基層車間進行精細化管理活動試點，應針對活動初期面臨的問題采取相應的精細化管理措施，一是要提高全員管理意識，形成全員參與的成本管理體系；二是要加強生產精細化管理，加大攬活力度；三是要簡化生產管理程序，做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動效率。

基層車間；精細化管理；全員參與；生產管理；管理程序

某一基層車間被上級企管部門選為精細化管理活動試點單位。在上級部門的指導和幫助下，該車間在現場規格化、生產運行、質量、設備管理四個方面重點推行了精細化管理。如今，車間的員工管理意識、規格化擺放、產品質量、服務態度、經營效益等方面均得到了明顯提高，車間的成本控制也收到了較好實效。

一、基層車間精細化管理活動概述

自開展精細化管理活動以來，該車間把考核指標明確下達到每一個崗位、每一名職工，規定各崗位及個人的工作完成情況和消耗成本相結合參與考評，以此增強員工的成本意識，逐漸構建了全員參與的成本管理體系。在生產管理上，協調工序銜接，合理分配施工人員，加強生產運行的精細管理。當年頭10個月，車間順利完成了上級下達的各項計劃生產任務和前線零活急件，同時還完成了搭建試油隊涼棚和作業大隊工具房、維修特車大隊酸站、改制2000型斯太爾平板車等施工任務，車間的設備完好率≥97%，產品出廠合格率始終保持在100%。

二、基層車間推行精細化管理活動初期面臨的問題

第一，車間職工特別是崗位操作工沒有管理意識，普遍認為管理是車間干部的事，與他們無關。工作起來，他們只講產品質量、數量以及個人工時收益，而工具、材料等成本的消耗沒人算細賬，個別崗位原材料浪費現象嚴重。

第二，車間要創效必須加大攬活力度，攬活人員只能在車間各崗位操作人員中產生。這就要求車間加強生產運行管理，做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動效率，在保證完成計劃任務的前提下，有足夠的人手進行外攬項目的施工。

三、基層車間精細化管理活動中采取的辦法和取得的效果

（一）提高全員管理意識

基層車間開展精細化管理活動，第一是落實個人責任，提高全員管理意識，力爭做到人人分工明確，件件責任到人，從而徹底降低各項生產成本，實施完全責任成本管理的控制。我們知道，落實責任是推動精細化管理的尚方寶劍，責任不明確到人，車間的各項制度就不會具有約束力，職工也就沒有壓力和動力，很可能出現 “推一推、動一動”的現象，達不到全員自覺成本管理的良好實效。因此，在開展精細化管理活動之初，該車間首先是建立完善的責任制，使每件工作責任落實到人，做到人人肩上有指標；并且精細考核機制，量化考核到位。他們通過宣傳、辦黑板報、組織學習、集體討論等方式，引導職工認識、學習 “精細化管理活動”后，在車間召開的經管會上，車間干部和各班組長以及生產骨干共同制定了 “精細化管理活動實施細則”。在該 “實施細則”中，明確了車間干部的職責范圍，把車間的經營任務、工作目標細化分解到各班組，制定 “班組經營考核細則”。在該“考核細則”中，規定了每個班組、每名職工的工作指標、任務完成情況與個人浮動效益工資掛鉤的考核辦法。由此，各班組有了明確的經營指標，在進行月工時考核的同時，還進行月收益考核，在班組內部建立起成本開支和經營收益臺賬。職工們的思想也發生了改變，不再只把自己當成一名單純的操作工，而在做每項工作時都能把自己放到一個管理者的角度看問題，盡可能地節約一根焊條、一塊鋼板、一度電，爭取效益的最大化。開展精細化管理活動以來，該車間收到了許多降本增效合理化建議，采納后節約了大量成本。

（二）加強生產精細管理

該車間是一個服務前線的輔助單位，只有在生產上精細管理，提高人工效率，壓縮計劃件的生產周期，節約人工成本，加大對外攬活力度，才能達到創效的經營目的。因此，在生產運行上盡量向精細、準確、快捷、規范的管理模式看齊。首先，根據車間實際，以抓好職工教育為基礎，提高設備綜合利用率，壓縮計劃件生產周期。車工班管螺紋車床一直以來任務較重，會操作的人卻不多，當產品批量較大時，就只能用保急件的方式分批產出。當年在 “周五技術課堂”用分批輪訓的培訓方式，組織車工全員實踐管螺紋車床操作技能。現在車工班80%的操作工已能熟練操作該設備，加工工件批量較大時，3臺管螺紋車床可同時進行操作，大幅縮短了管扣件的產出周期。其次，他們打破工種界限，從生產全局來考慮每天人員安排。鉚焊班部分進行外攬施工后，鉗工班接手該班的小鉚件制作任務，合并鉗工班和下熱班后，不但加強鉗工工作能力，還使下熱班工作量趨于飽滿，改變了以往 “有人閑、有人忙”的任務不均衡現象。他們改變慣例，對輔助班組人員同樣制定工時考核標準，調動全員工作的積極性，同時細化工藝工步，將發黑、刷漆、轉運等輔助性工作分派給該班組。

（三）簡化生產管理程序

在生產運行環節的管理中，他們簡化管理程序，加強工序之間的銜接，提高工作效率。用 《半成品、成品周盤點表》、《零活加工跟蹤表》、《產品加工周期控制表》等表格來協助監控整個生產運行過程。《產品加工周期控制表》隨產品在加工工序中運轉。具體操作是：一項生產任務下達，由生產主任制定產品每道工序加工周期，各工序班長認真核實材料、工具、設備等情況，確認后簽字執行，杜絕了待工等料，工作節奏緩慢拖拉等現象，確保產品在規定的時間內完工。《半成品、成品周盤點表》每周對車間成品庫進行盤點，清查前線常用配件的庫存量，和每項半成品的工序位置。車間依據調查得到的具體數據，完善每周生產計劃。《零活加工跟蹤表》由車間調度負責，解決急件、零活無生產計劃和產出周期短等問題，由表格形式反映出零活、急件的投產時間以及生產動態。這種以數據、表格來嚴格限制生產周期的精細管理方式，使車間在設備搬遷前的半個月的時間內車工班完成了11項500多件套的生產任務，達到了上級下達的設備搬遷及保前線生產兩不誤的生產要求。

四、結語

通過對該基層車間開展精細化管理活動試點，我們認識到，開展精細化管理活動要全員參與，只有每名職工都參與其中，成本預算管理才能落到實處，才能發揮其應有的功能。精細化是全員的精細化，如果缺乏職工的積極參與或參與不到位，精細化也很難發揮其應有的效果。而保證全員參與，就取決于精細的管理制度，對管理對象實施精細、準確、快捷的規范與控制是管理方式，用具體、明確的量化標準，滲透到生產管理的各個環節是管理制度，才能依據量化的數據作為考察評估的尺度，做到用制度管人，用制度管事。以后，我們將在現有的精細化管理經驗的基礎上，進一步完善各項管理制度，使基層車間的管理水平得到更好的提升。

F273.2

A

1673－1395（2012）06－0039－02

2012-04 -28

徐玲（1971－），女，山東青島人，高級工程師，主要從事油田企業行政管理研究。

責任編輯 袁麗華 E－mail：yuanlh＠yangtzeu.edu.cn