論國際工程項目二次經營

施華彪

中國石化集團煉化工程有限公司 北京 100029

論國際工程項目二次經營

施華彪

中國石化集團煉化工程有限公司 北京 100029

隨著全球化市場進程的加快，工程承包企業“走出去”，實現國際化經營的大發展是必然趨勢。國際工程承包市場競爭日益激烈，使得工程承包企業的項目利潤空間越來越小。為了提高項目的效益水平，不斷增強企業的競爭實力和國際市場的拓展后勁，本文從國際工程項目二次經營的重要性和必要性、策略和實踐與體會等方面進行了分析和探討。

工程承包企業 國際工程項目 二次經營

In this article:by Secondary Management,it means that through all kinds of management the contractor gets further project from the owner.The competition in the international contrct market is getting more and more fierce.And Secondary Management is an important means to grasp profits,especialy for Chineses enterprises.

1 國際工程項目二次經營的重要性和必要性

所謂國際工程項目“二次經營”就是指甲乙雙方簽訂國際工程項目合同后在執行合同過程中所發生的一切經營行為。“一次經營”與“二次經營”的界限就在于合同的簽訂。“一次經營”是“二次經營”的前提，也是“二次經營”的基礎；“二次經營”是“一次經營”的重要延續，也為以后的“一次經營”創造條件。

國際工程項目是工程承包企業實現國際化經營的載體和發展的基石。當今國際工程市場激烈的競爭形勢，使得工程承包企業往往會通過低價中標來獲得工程項目，如果不能充分發揮“二次經營”的作用，則企業的贏利甚微，也有可能發生虧損，因此在“一次經營”之后要繼續開展經營活動，才能提高國際工程項目的收益。同時，通過“二次經營”可以促進甲乙雙方的關系，提升履約質量，為承接后續工程創造有利的條件。

國際工程項目二次經營的實施也是國際工程市場競爭的必然，核心是通過精細高效的項目管理過程，從節流和開源兩個方面向管理要效益，目的是提升項目的創利能力和水平，使工程承包企業不斷增強競爭實力和國際市場的拓展后勁，實現國際化經營的大發展。

2 國際工程項目二次經營的策略

國際工程項目二次經營，是通過在項目合同執行過程中的一切活動或行為來實現的。二次經營的核心，就是以項目節流和開源為手段，以提升項目的盈利水平為目標。

2.1 項目節流是二次經營實現成本控制的保證

項目節流，最主要的是通過項目執行策劃、資源合理配置和成本費用控制等方法，實現項目成本受控。

2.1.1 項目執行策劃是導航

項目執行策劃是項目管理和控制的基準、導航圖，好的項目執行策劃是項目成功的基石。隨著國際工程項目的大型化、復雜化以及業主對項目執行期望的不斷提升，項目執行的難度和風險越來越大，由此對工程承包企業的要求也越來越高。在項目投標階段，工程承包企業就需要對項目執行進行整體策劃，在項目執行初期應進一步進行優化，編制出執行項目的最佳方案，以利于完成項目的預期目標。

2.1.2 資源合理配置是保證

項目資源的合理配置，是實現項目成本控制的手段和保證。用工本土化、人才國際化和運營市場化，是適應新形勢下國際工程承包市場發展的需要，也是國際工程項目資源配置的基本要求。

2.1.2.1 用工本土化

在中國企業“走出去”的發展過程中，一個突出的特點是，中國工程承包企業承包海外的工程，從管理人員到施工人員大多使用中國員工。這種中國人建設的模式，被國際上稱為“中國模式”。目前，隨著國際工程承包市場的發展，這種模式越來越不適應發展的需要，用工本土化已成為必然的趨勢。

之所以施行用工本土化，一是當地勞動用工法律法規的要求。大部分國家對勞動用工本土化有嚴格的規定，比例也不盡相同，對達不到比例要求的工程承包商要實行罰款或責令補足本土化用工款項的懲罰行為。二是緩解中國勞動力成本上升的需要。目前，隨著國內物價和人員工資水平的提高，勞動力成本在不斷上升，迫使中國企業要通過大量使用當地較為廉價的勞動力，以緩解成本的壓力。三是規避公共安全風險。隨著國內勞動力的大量輸出，人員在當地的公共安全問題日益突出，部分國家或地區的長期政治動蕩或動亂形勢也加劇了這種風險發生的可能性和危害性。而通過用工本土化，就可以減少中國籍員工數量，降低公共安全風險。

2.1.2.2 人才國際化

隨著國際工程項目的日益增多和項目業主對項目管理標準的提升，中國工程承包企業高素質、復合型國際化人才的數量和能力已經無法滿足國際化經營發展的需要。因此，引進國際化管理人才，可以不斷增強項目管理的水平和實力，提高精細化管理水平和項目運行效率，達到降低項目成本的目的。

2.1.2.3 運營市場化

運營市場化，就是要根據項目資源需求，按照市場供求關系的規律，充分利用招標或貨比三家等市場化競爭的機制和方法，尋求最佳性價比的資源，投入到項目的運營中去，追求項目的利益最大化。

2.1.3 成本費用控制是目標

項目成本費用控制，是一項系統性和復雜性的工作。從項目執行開始階段，就要確定項目成本費用控制目標，編制成本費用控制計劃，將成本費用橫向分解到項目執行的一切工程活動中去，縱向落實到項目管理部各職能部門和負責人，實行定期分析和動態考核，并通過糾偏措施，最終保證項目成本費用處于受控狀態。加強項目成本費用控制，尤其要做好工程項目設計、采購和施工三個環節的成本控制工作。

2.1.3.1 設計是工程承包項目成本的源頭

工程承包企業需要組織力量對設計方案進行多專業會審，不僅要審查設計方案的技術可行性，更要對其經濟性和合理性進行審查，優化設計方案，在滿足項目合同要求的前提下，嚴格控制設計標準，從源頭降低項目成本。

2.1.3.2 設備和物資采購是項目成本控制的重點

采購費用控制一般要采用目前比較成熟的招標制度，充分利用市場競爭降低費用，并推行限額采購制度，嚴格控制采購成本。

2.1.3.3 施工是項目成本控制的關鍵

通過精心組織和合理安排，在保證工程按計劃運行的前提下，努力降低人工和設備臺班消耗。尤其是要加強對分包工程成本的控制，鎖定分包價格，嚴格分包商的合同履約行為，規避分包商的索賠風險。

2.2 項目開源是二次經營提升盈利能力的源泉

項目開源，是項目二次經營的核心工作，最主要的是通過加強項目變更和索賠管理，最大限度地拓展項目盈利的空間，提高項目的整體利潤水平。

2.2.1 工作策劃是基礎

變更和索賠工作策劃，是項目變更和索賠工作的指導性依據。從項目執行開始，就要根據合同的工作范圍、關鍵里程碑工期計劃和項目執行計劃等，組織專家進行分析和評估，找出項目執行中可能出現的變更和索賠事件，并在此基礎上做好項目變更和索賠工作的總體策劃，確定變更和索賠工作任務、階段時間安排和負責人等計劃，便于在項目執行過程中具體實施。

2.2.2 執行好項目是前提

項目執行的好壞，將間接影響著項目變更和索賠工作的順利進行。執行好項目，可以取得業主對承包商的信任，同時也能得到業主項目管理團隊對索賠和變更工作的理解和支持，為二次經營創造寬松的外部環境。

2.2.3 時間節點把握是關鍵

項目變更和索賠事件的啟動、方案形成和提交、結果形成，在項目執行過程中時間節點的把握是關鍵。

一般來說，對于EPC總承包項目，當詳細設計工作完成30%時，基礎設計等技術資料的缺陷和存在的主要問題已經比較清晰，主要的變更和索賠點也已明確，項目部應及時啟動變更和索賠工作，并將有關信息利用各種渠道傳遞給業主；在設計工作完成60%時就要形成完整的變更和索賠方案，并從各個層次正式向業主提交；在設計工作完成90%和主要采購訂單已經下達時，更應加強與業主的交涉和談判，力爭盡快形成變更和索賠工作成果。

對于施工承包項目，當工程進度達到40%左右時，應開始啟動變更和索賠工作；當工程進度達到60%左右時，變更和索賠的完整方案就應當已經形成，并從各個層次正式向業主或總承包商提交，進入談判和交涉程序；在工程進度達到75%前，變更和索賠工作應有明確的結果。

2.2.4 上下聯動是技巧

項目變更和索賠工作要做到實效，工程承包企業的上下聯動是技巧。一是項目經營團隊，在搜集和整理有關項目變更和索賠資料的基礎上，應當認真做好變更和索賠費用的測算，形成完整的變更和索賠文件。二是項目管理團隊，要加強項目的精細管理，注重項目執行過程中有關變更和索賠事件的發生以及過程資料的搜集和整理，并及時提交給項目變更和索賠管理部門。三是項目核心團隊，在變更和索賠文件向業主提交后，要選擇合適時機與業主進行溝通和談判，解決能夠解決的事項。四是工程承包企業高層人員，要注重與業主高層人員的互動，通過交流和溝通，對項目層面無法解決的有關變更和索賠事項，力求與業主取得共識。

2.2.5 資金回收是保障

項目資金回收工作，是項目二次經營的落腳點。尤其對虧損性項目，及時回收資金，能夠給對方造成一定的心里壓力。抓好了資金回收工作，最終結算值就有了基本保證。

做好資金回收工作，要適時利用項目執行過程中的關鍵節點、重大節日和重大活動等一切有利時機，抓緊和提前回收工程進度款。在項目執行的特殊階段，也可以適當以資金緊張和短缺影響項目執行為由，給對方施加一定的壓力，通過積極有效的溝通，迫使業主、總承包商采用預支或預借工程進度款的方式來解決項目執行中的資金問題。

3 實踐與體會

國際工程項目的二次經營，開源和節流執行的效果不同，項目的經濟效益也存在差異。

3.1 成功的案例

（1）某公司在某國執行的石化施工項目中，把項目的二次經營工作當作重點工作來抓，在確保執行好項目的前提下，上下聯動做好變更和索賠工作，取得了較好的效益。原合同金額4000萬美元，最終結算到了5800萬美元，項目效益較好。

（2）某公司在某國石化公用工程項目執行過程中，認真做好項目變更和索賠策劃工作，精心組織項目的運行，把握變更和索賠的時間節點，通過努力取得了比較好的變更和索賠效果。合同原總價為8200萬美元左右，最終合同總價達到1.06億美元，項目效益超預期。

（3）某公司在某國承擔的石化EPC總承包項目，從項目設計階段開始就著手進行變更和索賠的策劃工作，并把握好時間節點，充分發揮上下聯動的技巧，收到了明顯的變更和索賠效果。項目合同金額由原來的1.77億美元調整到了2.05億美元。

3.2 失敗的案例

（1）某公司在某國辦公樓群EPC總承包項目的執行過程中，由于項目執行不力，工期嚴重滯后，再加上設計工作未進行優化，與業主的變更和索賠談判也不到位，項目最終出現了較大額度的虧損。

（2）某公司在某國氣體處理廠改造項目執行過程中，作為施工承包商，項目工期一拖再拖，施工成本嚴重超支，再加上項目變更和索賠的總體策劃和時間節點沒有把握好，項目虧損比較嚴重。

國際工程承包市場日益競爭的形勢和業主或承包商期望值的不斷提高，項目的二次經營工作也將面對更高的要求，其模式、思路和方法也需要在實踐中不斷地進行探索和創新。

1基于精益化管理理念的國際EPC項目“二次經營”中的成本管理，文/殷建新，《中國高新技術企業》第61期.

2如何做好施工企業的二次經營，文/原林，《鐵路工程造價管理》2007年3月.

On Secondary Managent in International Construction Project

By Shi Hua-Biao

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1672-9323（2012）02-0025-03

2012-02-12）