木桶理論在基層的運用

高慶華

拉長短板，扣緊桶箍，就會發生涌出效應。

在企業文化建設中常常倡導一種“木桶理論”，即拉長企業員工素質“短板”，以穩固企業這只“木桶”的整體協調發展。而大慶油田電力集團電器設備有限公司的管理者結合企業實際，創造性地將“木桶理論”運用到企業管理中。

“扣緊”企業管理機制的“木桶箍”，實施精細化管理，提升管理機制的約束力；

激發員工潛能，“拉長”員工主人翁意識的“木桶短板”，提升全員謀發展的合力。

扣緊“木桶箍”

大慶油田電力集團電器設備有限公司始建于1964年，隨著大慶油田孕育而生，走過了40多年的風雨歷程。為適應急劇變化的電器設備生產和銷售市場變化，公司將強化企業內控管理作為催化企業“新生”的重要舉措。一是整章建制，完善管理制度。對比國內同行業管理模式，該公司制定了“內部生產管理流程”、“變壓器材料消耗定額”、“變壓器獎金定額”等相關管理辦法，有針對性地強化了對三個分廠的考核，用量化的、明確的規章制度控制材料消耗、降低生產成本，強化管理制度的有效落實，解決管理粗放問題。同時，公司用多勞多得的激勵政策，進一步調動全體員工的生產積極性，使企業管理逐步走上規范化、制度化。二是細化材料定額管理，向管理要效益。經理王利國采用汽車4S店在車輛修理時的材料控制程序為模板，結合變壓器制造和檢修的需要，編制出材料控制軟件，即在庫房稽核員和保管員的計算機里，都存有各種產品的詳細材料定額，車間憑生產任務單到庫房按定額領料，想多領也開不出來；入庫驗收的材料發票，都必須與某個任務單的材料定額相匹配，多余的材料無處下賬、無法驗收。

變壓器制造廠廠長姚小平被大家稱為“心細的管家婆”，變壓器生產裝配用料多、工序繁雜，他總是事無巨細地將每道工序的材料定額進行精確計算，嚴格審核材料出庫，每道工序結束后或者每天下班前總是在現場轉幾圈，將剩余材料返庫入賬。姚小平說：作為一級管理者，只有事無巨細地把各個環節都考慮到位了，繃緊了細節管理和安全管理這個“箍”，才能在員工中養成“按規矩辦事、按程序操作”的良好習慣。

2010年，公司在第三季度雙文明檢查中，電器設備有限公司因為質量“三檢制”不健全，被扣0.2分，這屬于管理者責任，經理王利國主動扣了自己200元獎金，也扣了主管質量的生產辦主任趙忠禹200元獎金。然后，他們馬上利用兩個下午，召開質量專題會，補充、完善了“變壓器制造質量跟蹤卡”、“半成品試驗記錄”、“產成品試驗記錄”等質量檢驗記錄，不僅滿足了“三檢制”的要求，而且對提高變壓器的制造質量起到了很好的促進作用。

自上而下的自覺踐行，使得這個公司先后制定推行的內控管理辦法和獎懲機制在企業得以順利實施，內控管理這一機制的“木桶箍”發揮了效應，2010年下半年該公司材料消耗比下降了72%。

拉長“木桶短板”

2009年初，電力集團將該公司進行了分離重組，只有變壓器生產、檢修業務和相關的生產、銷售、檢修人員32人留了下來，專業技術人員只有兩人，同時，留下的還有600多萬元以前年度潛虧和500多萬元分離人員的半年工資。

32個人在電器設備生產、銷售市場競爭日益激烈的環境下，能搞出什么大名堂？1 100多萬元的包袱，何時才能走出困境？

重重疑云籠罩在存留下來的大部分人心頭，一個個問號浮現在知情者的臉上。

面對如此窘迫的現狀，集團黨委積極深入到存留人員當中去，與廣大員工一起分析形勢、研究政策，重溫大慶傳統和鐵人精神，引導員工“在困境中如何學鐵人”。同時，按照集團李仁總經理提出的“學泰開、闖市場、增效益、大發展”的工作要求，帶領部分技術人員和生產骨干到山東泰開、遼寧欣泰等變壓器生產廠家考察、調研，到油田公司各采油廠、聯合站、井隊等油田用變壓器使用現場進行市場調研、分析，讓員工放寬眼界，正確認識和對待當前企業面臨的嚴峻考驗和發展機遇。

考察、學習打開了心靈的窗子，公司廣大干部員工堅定了“提升自主創新和自主研發能力，做精做專產品修造板塊”企業發展定位的信心。在此基礎上，公司員工上下同欲，制定了“穩內拓外、量力而行、穩中求進、進退有序、安全與效益并重”的開發原則，確立了變壓器制造、高耗能變壓器降耗改造和電器產品檢修三大主營業務的企業發展目標。

在公司黨委倡導的“上標準、創精品”發展思路的引領下，32名員工秉承了鐵人“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”的創業精神，發出了：不給企業“留包袱”，要讓存續變永續的誓言。

目標明確了、發展方向確定了，而編制不確定、班子不健全、級別不明確、激勵機制不到位，僅靠“木桶箍”來約束，1 000多萬元的產值就能產生嗎？

帶著種種疑慮，筆者在該公司三個車間蹲點、走訪了半個月，深深地被他們那種對企業的“愛戀情結”所感染，也明白了是什么拉長了這個存續單位的“短板”。

孫曉宇身患癌癥、正在化療，卻在經營部里每天愉快地忙碌著。董軍十幾天不回家、蹲廠礦跑市場，一人拿下近千萬元產品訂單，用數字詮釋他作為市場部主任的責任。年近50歲的高級技師王敏，在電氣設備干了30年，馬上就要退休，本可以“養老”了，但她堅持工作在生產一線，碰上趕工期的時候，還和年輕人一樣忙到半夜。研究生畢業的阮萬江與元老級的車間主任任忠誠師徒二人相映生輝，每天下車間、跑現場，根據生產急需設計制造出吊換油枕和油載控制箱專用倒架與平車，大大節約了人力和物力；50多歲的“師傅”則老當益壯，向“學生”一樣攻克超出變壓器檢修范圍的保護難關，受到用戶好評。

大慶油田電力集團總經理李仁在該公司調研時，看到阮萬江穿著工服和工人們一起在現場施工，欣然地說：看到你作為一名研究生能在現場和工人們一起施工，我很佩服你。

一句“佩服”折射出集團倡導的價值取向和文化追求，“你”的背后則是對45名迎難而上、默默奉獻者的贊譽。

2009年，高耗能變壓器在油田使用的達297臺，如果全部更換公司要花費2億多元。于是他們決定自主研發節能型變壓器。他們不顧嚴寒酷暑，經過5個月的研究、試驗，終于研制改造出符合國家標準的節能型變壓器，并順利通過省變壓器行業專家和油田公司質量技術鑒定會鑒定。2009年底，首次兩臺改造后的35kV國家標準節能型變壓器投入使用，經過10個月實際運行情況良好，降耗可達14.75%，比新購變壓器每臺節約費用40%，每臺每年節省電費約5萬元。截至目前，公司已先后改造了10臺同類型變壓器并投入運行，節能減排降耗效果顯著，受到黑龍江省電器設備行業專家和使用方的一致首肯。

浴火重生的“雙向提升”，賦予了“木桶原理”新內涵，也給企業帶來了新的生機。

2009年，32人的電器設備有限公司年自行加工制造產值1 100萬元，人均產值32萬元，利潤318萬元；2010年，36人的公司年產值達1 220萬元，人均產值35萬元，利潤110萬元；2011年，發展壯大到45人的電器設備有限公司，產值達1 670萬元，人均產值37萬元，利潤120萬元。

（責任編輯：李萬全）