企業(yè)文化也可能阻礙工作創(chuàng)新

杰弗里·普費(fèi)弗

那些不能成功地轉(zhuǎn)化理論知識(shí)的企業(yè)，往往認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)該是過去的完美復(fù)制。雖然這些企業(yè)的主管們不承認(rèn)這種看法，但是企業(yè)雇用、培養(yǎng)、提升及獎(jiǎng)賞員工的過程意味著當(dāng)新人進(jìn)入公司，他們必須快速學(xué)會(huì)像他們的前輩一樣行事為人。在那些以前人經(jīng)驗(yàn)取代自主思考的企業(yè)里，員工的所作所為都是照搬前人已做過的，自己從不深思反省。

甚至當(dāng)企業(yè)面臨新問題時(shí)，他們也會(huì)認(rèn)為所謂的解決問題就是從前人的經(jīng)驗(yàn)里找出可以解決當(dāng)前問題的方案。企業(yè)不再另想高招，而是尋找先例，遵照那些不知何時(shí)就已開始依循的慣例執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)操作流程。更令人驚愕的是，才發(fā)生不久的事居然這么快就能變成所謂的先例。

這種近乎盲目地依賴于經(jīng)驗(yàn)的行為意味著轉(zhuǎn)化知識(shí)為行動(dòng)力是很困難的，因?yàn)橹修D(zhuǎn)化需要的正是創(chuàng)新改革。過分依賴企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明人們不再對(duì)現(xiàn)有的工作方法進(jìn)行反思，更談不上提出質(zhì)疑、深入調(diào)查這些舊方法是否對(duì)公司業(yè)務(wù)有所幫助。員工明知現(xiàn)有的工作方法存在瑕疵，卻往往不敢提出異議或推薦更好的方案。

一些企業(yè)傾向于依賴過去的經(jīng)驗(yàn)行事，因?yàn)樗鼈兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取了同樣的做法。根據(jù)先例典范行事至少在短期內(nèi)比采用創(chuàng)新的工作模式顯得輕松簡(jiǎn)單。雖然企業(yè)經(jīng)理已經(jīng)意識(shí)到這一做法的荒謬之處，但是由于上述種種因素的左右，企業(yè)開始回避工作方式的創(chuàng)新和改革。

跟著經(jīng)驗(yàn)走

依據(jù)經(jīng)驗(yàn)行事可以節(jié)省決策制定所耗費(fèi)的人力、物力，而且，一旦過去的經(jīng)驗(yàn)適用于目前的情況，就可以大幅度提高企業(yè)效率和業(yè)績(jī)。然而，依據(jù)過去的工作經(jīng)驗(yàn)行事，如果極端到每日工作都要參照以前的組織決策，如生產(chǎn)何種產(chǎn)品、提供何種服務(wù)、如何定價(jià)、如何管理等，那么這種做法便不可取。

當(dāng)然，以相同的模式開展工作使得組織行為保持一致，能促進(jìn)企業(yè)構(gòu)建獨(dú)特的企業(yè)文化和理念。這意味著企業(yè)的組織行為要長期保持一致。工作模式的一致性可構(gòu)建組織的社會(huì)認(rèn)同和獨(dú)特地位。不過，如果員工對(duì)公司長期形成的工作模式不認(rèn)同，將會(huì)給企業(yè)文化的構(gòu)建帶來不小的沖擊。

敏迪公司是加拿大一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的高科技企業(yè)。由于過分依賴于舊的工作方法，幾乎倒閉破產(chǎn)。該企業(yè)質(zhì)量保證小組的領(lǐng)導(dǎo)人史蒂芬·魁士奈爾說道：“沒有人永遠(yuǎn)正確，這一點(diǎn)大家心知肚明，但就是沒人敢說出來。公司那些似乎經(jīng)久不衰的政策和經(jīng)驗(yàn)往往起不到什么效用，這一點(diǎn)也沒人敢挑明。”

創(chuàng)建于1939年的惠普公司，從成立初期至今一直遵照獨(dú)特的“惠普之道”開展工作。“惠普之道”就是一套使普惠長期保持穩(wěn)定發(fā)展的原則和理念。許多人都將惠普今日的成就歸功于它根深蒂固的企業(yè)文化。自1957年確立這一套原則理念以來，惠普人便堅(jiān)定不移地奉行，從未改變。

近年來，惠普不斷強(qiáng)調(diào)他們?cè)谑澜绺鞯氐慕?jīng)營活動(dòng)仍然遵照“惠普之道”，而且否定了前些年試圖改變其管理原則和模式以適應(yīng)各地獨(dú)特工作環(huán)境的說法。惠普一位高管說，即使各崗位、各部門的員工之間可能存在文化差異，但惠普仍然決定要在全球各地分公司里保持企業(yè)文化的一致性。

同樣地，其他一些企業(yè)文化根深蒂固的公司，如西南航空、星巴克都有一套長期不變的理念，并且不受地域差異的影響。企業(yè)文化像強(qiáng)力膠水，將整家公司上下緊緊粘在一起，即使公司有些地域分散、人員混雜。這種保持企業(yè)文化一致性的工作方式促進(jìn)企業(yè)各方面的協(xié)調(diào)，并通過統(tǒng)一員工的價(jià)值觀、目標(biāo)、信念來促進(jìn)相互交流，而不是通過構(gòu)建正式規(guī)范的行政制度。

然而，企業(yè)文化也有可能阻礙工作創(chuàng)新。惠普位于加州圣克拉拉縣的一個(gè)儀器部門曾試圖開發(fā)更多的客戶，但卻被根深蒂固的以工程技術(shù)為主導(dǎo)的企業(yè)文化所累。該部門的一位工程師曾說，在惠普待得越久，你的工作方式就越難發(fā)生改變，這和我們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的知識(shí)不一樣。

盲目地重復(fù)先例

加利福尼亞南部的一家著名兒科醫(yī)院也是企業(yè)依靠經(jīng)驗(yàn)行事的典型。這家醫(yī)院多年來一直苦于資金募集。后來，一位新任主管另外設(shè)立了一項(xiàng)基金，這一舉措使該醫(yī)院的資金募集得到更多的社會(huì)關(guān)注。結(jié)果非常驚人，基金會(huì)募集的資金逐年增加。然而，有一個(gè)問題一直困擾著這個(gè)剛剛復(fù)蘇的資金募集項(xiàng)目。該基金會(huì)的人員招聘和培訓(xùn)出現(xiàn)的問題嚴(yán)重阻礙了基金會(huì)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

草創(chuàng)之初，基金會(huì)聘請(qǐng)了一些經(jīng)驗(yàn)豐富的籌款人員，很多人都有在其他非營利性組織的工作經(jīng)驗(yàn)，且業(yè)績(jī)突出。這些新員工擅長于文書撰寫、地產(chǎn)規(guī)劃，加入后很快就能為基金會(huì)作出貢獻(xiàn)。但是，問題在于他們中的很多人都不能很好地適應(yīng)這個(gè)特殊的組織。

有些人缺乏某些優(yōu)秀的個(gè)人品質(zhì)，不利于工作開展；有些人沒能正確地理解和認(rèn)清工作任務(wù)；還有一些人始終無法適應(yīng)基金會(huì)起步階段遇到的困境，因?yàn)閱T工的工作靈活多變，有時(shí)需要身兼數(shù)職。這使得基金會(huì)僅僅在3年內(nèi)就解聘了19名員工。如此高的人員調(diào)動(dòng)率既增加了財(cái)政負(fù)擔(dān)，也使組織的人員管理一片混亂，嚴(yán)重地阻礙了基金會(huì)的壯大。

盡管所有的主管們都贊同“內(nèi)部人員培養(yǎng)”計(jì)劃，基金會(huì)仍然對(duì)外聘請(qǐng)高資歷的員工。所有的領(lǐng)導(dǎo)都知道怎么做才是正確，也知道為什么要這么做，但基金會(huì)就是沒有實(shí)行培養(yǎng)內(nèi)部員工成為優(yōu)秀的籌款人員的計(jì)劃。

人們常常會(huì)將那些行為與眾不同的人視為優(yōu)柔寡斷甚至表里不一的人。因此，人們學(xué)會(huì)凡事妥協(xié)從眾，按照經(jīng)驗(yàn)行事。這樣一來，他們就沒有必要搜羅各種信息，也沒有必要權(quán)衡各種行為的利弊。

在這家醫(yī)院中，一旦這種招聘人員的策略開始執(zhí)行，它就成為一個(gè)組織運(yùn)行實(shí)施過的先例。盡管這一先例沒有實(shí)施多長時(shí)間，但它儼然已成為基金會(huì)繼續(xù)采用這一策略的借口：我們?cè)@樣做過，而且其他組織也是這樣做的。他們完全不考慮其他組織是否也遇到了類似的員工無法適應(yīng)企業(yè)、人員調(diào)動(dòng)率偏高等問題，是否將籌款工作和其他工作結(jié)合起來。

擺脫經(jīng)驗(yàn)的束縛

如何使企業(yè)避免過分依賴經(jīng)驗(yàn)，不假思索地將經(jīng)驗(yàn)視為行動(dòng)指南？

惠普的一名主管迪克·哈克伯恩曾經(jīng)成功地將惠普打印機(jī)業(yè)務(wù)推向消費(fèi)市場(chǎng)。他認(rèn)為取得成功很重要的一個(gè)原因是，他的團(tuán)隊(duì)在愛達(dá)荷州的博伊西工作，遠(yuǎn)離了加利福尼亞州的帕洛阿爾托惠普總部。

雖然惠普給業(yè)務(wù)經(jīng)理的自主權(quán)非常大，但是哈克伯恩認(rèn)為，惠普對(duì)于傳統(tǒng)的高邊際利潤、低容量的產(chǎn)品偏重說明了公司仍存在根深蒂固的先例經(jīng)驗(yàn)，而這些先例經(jīng)驗(yàn)阻礙他在競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)市場(chǎng)開發(fā)和銷售低邊際利潤的打印機(jī)。

因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離總部，公司的其他員工很難改變他們的做法。哈克伯恩在1994年退休之前，另一位主管這樣描述他：“這個(gè)家伙雖隱退在博伊西，默默地改變著公司業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式，卻讓我們都富了起來。”

一方面，管理者需要克服先例和歷史束縛，另一方面，防止企業(yè)內(nèi)部形成徒然無效的常規(guī)工作、規(guī)章制度及運(yùn)作方式顯得更加重要，也更加困難。全球性的獨(dú)立發(fā)電商愛依斯就曾設(shè)計(jì)和實(shí)行過一系列管理模式，這些管理模式使企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)不再舉足輕重，鼓勵(lì)員工鍥而不舍地學(xué)習(xí)和嘗試新鮮事物。

愛依斯公司實(shí)行的徹底分權(quán)是一個(gè)鼓勵(lì)開發(fā)和應(yīng)用知識(shí)的政策。雖然愛依斯在17個(gè)國家開辦了近100個(gè)發(fā)電廠，有4萬名員工為其效力，公司到目前為止只設(shè)置了5個(gè)級(jí)別。

決策制定的權(quán)力下放鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄冇袡?quán)利和義務(wù)把所學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到每日的工作中。分權(quán)政策也促進(jìn)了知識(shí)的實(shí)際應(yīng)用，因?yàn)橹贫Q策的人正是在前線勞動(dòng)的員工。

你也許很難想象，投入愛依斯10個(gè)工廠的35億美元資金中，只有3億美元由首席財(cái)政官巴里·夏普籌集。每個(gè)新工廠的跨項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要自己負(fù)責(zé)融資工作，即使該團(tuán)隊(duì)相關(guān)財(cái)政經(jīng)驗(yàn)非常不足。在愛依斯泰晤士工廠和康涅狄格工廠中，由一線員工組成的任務(wù)小組負(fù)責(zé)工廠的財(cái)務(wù)儲(chǔ)備。

在互相信任和安全穩(wěn)定的工作環(huán)境中，企業(yè)可以更容易地鼓勵(lì)員工質(zhì)疑一切，鼓勵(lì)接手從未涉獵過的工作，鼓勵(lì)完全擺脫過去或者創(chuàng)立一個(gè)新單元。相反，恐懼可能是質(zhì)疑能力和擺脫過去行為的最大敵人。因此，要擺脫過去的企業(yè)文化，就必須充滿勇氣。只有凌駕于恐懼之上，企業(yè)才能有無畏的行為。