企業文化也可能阻礙工作創新

杰弗里·普費弗

那些不能成功地轉化理論知識的企業，往往認為現在應該是過去的完美復制。雖然這些企業的主管們不承認這種看法，但是企業雇用、培養、提升及獎賞員工的過程意味著當新人進入公司，他們必須快速學會像他們的前輩一樣行事為人。在那些以前人經驗取代自主思考的企業里，員工的所作所為都是照搬前人已做過的，自己從不深思反省。

甚至當企業面臨新問題時，他們也會認為所謂的解決問題就是從前人的經驗里找出可以解決當前問題的方案。企業不再另想高招，而是尋找先例，遵照那些不知何時就已開始依循的慣例執行標準操作流程。更令人驚愕的是，才發生不久的事居然這么快就能變成所謂的先例。

這種近乎盲目地依賴于經驗的行為意味著轉化知識為行動力是很困難的，因為知行轉化需要的正是創新改革。過分依賴企業經驗表明人們不再對現有的工作方法進行反思，更談不上提出質疑、深入調查這些舊方法是否對公司業務有所幫助。員工明知現有的工作方法存在瑕疵，卻往往不敢提出異議或推薦更好的方案。

一些企業傾向于依賴過去的經驗行事，因為它們的競爭對手也采取了同樣的做法。根據先例典范行事至少在短期內比采用創新的工作模式顯得輕松簡單。雖然企業經理已經意識到這一做法的荒謬之處，但是由于上述種種因素的左右，企業開始回避工作方式的創新和改革。

跟著經驗走

依據經驗行事可以節省決策制定所耗費的人力、物力，而且，一旦過去的經驗適用于目前的情況，就可以大幅度提高企業效率和業績。然而，依據過去的工作經驗行事，如果極端到每日工作都要參照以前的組織決策，如生產何種產品、提供何種服務、如何定價、如何管理等，那么這種做法便不可取。

當然，以相同的模式開展工作使得組織行為保持一致，能促進企業構建獨特的企業文化和理念。這意味著企業的組織行為要長期保持一致。工作模式的一致性可構建組織的社會認同和獨特地位。不過，如果員工對公司長期形成的工作模式不認同，將會給企業文化的構建帶來不小的沖擊。

敏迪公司是加拿大一家生產用戶交換機的高科技企業。由于過分依賴于舊的工作方法，幾乎倒閉破產。該企業質量保證小組的領導人史蒂芬·魁士奈爾說道：“沒有人永遠正確，這一點大家心知肚明，但就是沒人敢說出來。公司那些似乎經久不衰的政策和經驗往往起不到什么效用，這一點也沒人敢挑明。”

創建于1939年的惠普公司，從成立初期至今一直遵照獨特的“惠普之道”開展工作。“惠普之道”就是一套使普惠長期保持穩定發展的原則和理念。許多人都將惠普今日的成就歸功于它根深蒂固的企業文化。自1957年確立這一套原則理念以來，惠普人便堅定不移地奉行，從未改變。

近年來，惠普不斷強調他們在世界各地的經營活動仍然遵照“惠普之道”，而且否定了前些年試圖改變其管理原則和模式以適應各地獨特工作環境的說法。惠普一位高管說，即使各崗位、各部門的員工之間可能存在文化差異，但惠普仍然決定要在全球各地分公司里保持企業文化的一致性。

同樣地，其他一些企業文化根深蒂固的公司，如西南航空、星巴克都有一套長期不變的理念，并且不受地域差異的影響。企業文化像強力膠水，將整家公司上下緊緊粘在一起，即使公司有些地域分散、人員混雜。這種保持企業文化一致性的工作方式促進企業各方面的協調，并通過統一員工的價值觀、目標、信念來促進相互交流，而不是通過構建正式規范的行政制度。

然而，企業文化也有可能阻礙工作創新。惠普位于加州圣克拉拉縣的一個儀器部門曾試圖開發更多的客戶，但卻被根深蒂固的以工程技術為主導的企業文化所累。該部門的一位工程師曾說，在惠普待得越久，你的工作方式就越難發生改變，這和我們在大學里學的知識不一樣。

盲目地重復先例

加利福尼亞南部的一家著名兒科醫院也是企業依靠經驗行事的典型。這家醫院多年來一直苦于資金募集。后來，一位新任主管另外設立了一項基金，這一舉措使該醫院的資金募集得到更多的社會關注。結果非常驚人，基金會募集的資金逐年增加。然而，有一個問題一直困擾著這個剛剛復蘇的資金募集項目。該基金會的人員招聘和培訓出現的問題嚴重阻礙了基金會長期穩定的發展。

草創之初，基金會聘請了一些經驗豐富的籌款人員，很多人都有在其他非營利性組織的工作經驗，且業績突出。這些新員工擅長于文書撰寫、地產規劃，加入后很快就能為基金會作出貢獻。但是，問題在于他們中的很多人都不能很好地適應這個特殊的組織。

有些人缺乏某些優秀的個人品質，不利于工作開展；有些人沒能正確地理解和認清工作任務；還有一些人始終無法適應基金會起步階段遇到的困境，因為員工的工作靈活多變，有時需要身兼數職。這使得基金會僅僅在3年內就解聘了19名員工。如此高的人員調動率既增加了財政負擔，也使組織的人員管理一片混亂，嚴重地阻礙了基金會的壯大。

盡管所有的主管們都贊同“內部人員培養”計劃，基金會仍然對外聘請高資歷的員工。所有的領導都知道怎么做才是正確，也知道為什么要這么做，但基金會就是沒有實行培養內部員工成為優秀的籌款人員的計劃。

人們常常會將那些行為與眾不同的人視為優柔寡斷甚至表里不一的人。因此，人們學會凡事妥協從眾，按照經驗行事。這樣一來，他們就沒有必要搜羅各種信息，也沒有必要權衡各種行為的利弊。

在這家醫院中，一旦這種招聘人員的策略開始執行，它就成為一個組織運行實施過的先例。盡管這一先例沒有實施多長時間，但它儼然已成為基金會繼續采用這一策略的借口：我們曾這樣做過，而且其他組織也是這樣做的。他們完全不考慮其他組織是否也遇到了類似的員工無法適應企業、人員調動率偏高等問題，是否將籌款工作和其他工作結合起來。

擺脫經驗的束縛

如何使企業避免過分依賴經驗，不假思索地將經驗視為行動指南？

惠普的一名主管迪克·哈克伯恩曾經成功地將惠普打印機業務推向消費市場。他認為取得成功很重要的一個原因是，他的團隊在愛達荷州的博伊西工作，遠離了加利福尼亞州的帕洛阿爾托惠普總部。

雖然惠普給業務經理的自主權非常大，但是哈克伯恩認為，惠普對于傳統的高邊際利潤、低容量的產品偏重說明了公司仍存在根深蒂固的先例經驗，而這些先例經驗阻礙他在競爭激烈的消費市場開發和銷售低邊際利潤的打印機。

因為他的團隊遠離總部，公司的其他員工很難改變他們的做法。哈克伯恩在1994年退休之前，另一位主管這樣描述他：“這個家伙雖隱退在博伊西，默默地改變著公司業務的運作模式，卻讓我們都富了起來。”

一方面，管理者需要克服先例和歷史束縛，另一方面，防止企業內部形成徒然無效的常規工作、規章制度及運作方式顯得更加重要，也更加困難。全球性的獨立發電商愛依斯就曾設計和實行過一系列管理模式，這些管理模式使企業過去的經驗不再舉足輕重，鼓勵員工鍥而不舍地學習和嘗試新鮮事物。

愛依斯公司實行的徹底分權是一個鼓勵開發和應用知識的政策。雖然愛依斯在17個國家開辦了近100個發電廠，有4萬名員工為其效力，公司到目前為止只設置了5個級別。

決策制定的權力下放鼓勵員工不斷學習，因為他們有權利和義務把所學的知識應用到每日的工作中。分權政策也促進了知識的實際應用，因為制定決策的人正是在前線勞動的員工。

你也許很難想象，投入愛依斯10個工廠的35億美元資金中，只有3億美元由首席財政官巴里·夏普籌集。每個新工廠的跨項目團隊都要自己負責融資工作，即使該團隊相關財政經驗非常不足。在愛依斯泰晤士工廠和康涅狄格工廠中，由一線員工組成的任務小組負責工廠的財務儲備。

在互相信任和安全穩定的工作環境中，企業可以更容易地鼓勵員工質疑一切，鼓勵接手從未涉獵過的工作，鼓勵完全擺脫過去或者創立一個新單元。相反，恐懼可能是質疑能力和擺脫過去行為的最大敵人。因此，要擺脫過去的企業文化，就必須充滿勇氣。只有凌駕于恐懼之上，企業才能有無畏的行為。