我國煤炭企業內部市場化管理研究綜述

方賢威，王關虎，呂兆海

(1.西安科技大學，陜西 西安 710054；2.神華新疆能源有限責任公司，新疆 烏魯木齊 830027；3.神華寧夏煤業集團金家渠煤礦，寧夏 鹽池 750010)

0 引言

我國經濟結構轉型升級推動能源結構的改革，煤炭市場需求放緩，煤炭產能過剩。煤炭行業發展步入“去產能、控產量”收縮轉型的關鍵階段，煤炭企業面臨應對市場變化所帶來的諸多困難。在煤炭市場不確定性增加，環保要求日益嚴格的新形勢下，煤炭企業挖掘潛力，探尋生產成本精細管理新措施，培育企業在新常態下脫離困境新優勢。為了實現成本控制，提升企業效率效益，引入市場化機制，施行內部市場化管理。

所謂內部市場化管理，就是在企業內部引入市場化機制，企業內部各部門轉變為內部市場的經營主體，各內部經營單元之間實現買賣關系；煤礦內部市場化管理是把行政隸屬和經濟關系有機結合的管理新機制。煤礦內部市場化的實施，不僅可以有效地將市場外部競爭效應內部化，調動員工工作積極性，激發企業活力，提高企業市場應變能力，而且降低了生產成本，增加了企業效益，進而增強企業綜合競爭力。 本文對煤礦企業內部市場化管理及其研究現狀進行較系統的綜述，希望對煤礦內部市場化工作，創新管理新思路有所幫助。

1 煤礦內部市場化管理現狀與存在問題

1.1 煤礦內部市場化管理研究現狀

20世紀末，為了解決企業內部運行機制僵化問題，一些企業引入市場內部化管理。從20世紀末開始，為了適應急劇變化的外部環境的需要，我國許多大型煤炭企業引入內部市場化管理，在內部市場施行價格機制，取得了非常好的效果。與此同時，許多學者也開展了大量理論研究工作，目前我國煤礦內部市場化管理主要包括鏈式結算管理、內部市場運營要素管理以及內部市場精細化管理3種模式。

鏈式結算管理：這種管理是指將煤礦生產經營流程的每一道工序作為煤企價值鏈上的節點，市場鏈上的每個節點都象征一個獨立的內部市場主體，內部市場主體之間成立鏈式結算關系。蔣衛東等[1]對煤礦內部市場化管理中鏈式結算開展了詳細闡述；內部市場化結算實行鏈式結算，市場主體對有經濟聯系的單位進行監督，降低了企業的監管成本和考核成本。

內部市場運營要素管理：這種管理是組建健全的內部市場運作機制，建立完備的內部市場價格體系內部市場結算體系。劉中文等[2]對市場化管理運營進行了全面的研究，張瑞玉等[3]基于內部市場化運作的煤礦成本管控體系進行了探索；山東能源龍礦集團北皂煤礦[4]對內部市場化進行了實踐和探索，建立了“3341”內部市場化運作模式，全面提升了北皂礦井綜合管理水平。

內部市場精細化管理模式：這種模式是融合內部市場化運作和精細化管理，將所有的流程和指標進行細化量化。王丹等[5]在煤礦企業內部市場化精細管理的機理與動因方面作了深刻探討；劉寧寧等[6]基于內部市場化的煤礦成本精細化管理做了研究。

3種管理模式評價：縱觀已有的煤礦內部市場化研究和實踐，這3種管理模式的研究都有現場運用，實踐過程中也印證了其科學可行，并取得了一定的效果，實際工作中更多的是把以上3種管理模式兼而用；目前很多研究大都限于一些概念上的分析和探討，而深入量化的研究并不多，對于煤礦內部市場化成本的研究比較少。在企業管理創新逐漸成為主流趨勢的今天，在行業新形勢下，煤炭企業的可持續成長、內部市場化管理創新，內部市場主體的孵化等方面還需做進一步研究。

1.2 煤礦內部市場化管理現存問題

內部市場化主人翁意識不強，參與程度不高：任何改革只有領導的支持，參與者的擁護才能順利開展，煤礦內部市場化的進程中，存在一些領導層和部門不夠重視的現象，主要負責人只安排部署，不去督辦落實，由于利益分配模式的轉變，觸及了相關人員的自身利益，因此會受到諸多的阻力和約束，企業員工內部市場化主人翁意識不強，參與程度不高，最后致使這種全新的管理形式大于內容，進展緩慢。

價格體系不合理、不科學：價格是內部市場中一個非常重要因素，科學合理的價格體系，奠定了煤礦內部市場規范有序運作的基礎。內部市場主體的考核、評價與控制的主要依據和標準都依賴于內部價格。一些煤礦出現了內部市場化定額及價格測算脫離實際情況，內部市場的交易過程中出現了很多矛盾，影響了正常的市場化效果，挫傷了企業員工的積極性，沒有取得應有的效果。

獎懲措施落實不到位：新的管理方式需要獎懲有效兌現。內部獎懲措施的施行可以有效保障煤礦企業內部市場化順利推行。不合理、較為隨意的考核指標、流于形式內部考核，考核結果不能有效兌現獎罰等都是煤炭企業普遍性存在的問題，這不僅阻礙了工作，致使內部市場化不能順利推行，更挫傷了生產積極性，降低企業效益。

2 科學推進內部市場化管理

2.1 增強內部市場化意識

意識指導行動，注重管理人員、員工的思想教育，轉變員工思想觀念，增強主人翁意識，一項工作的順利實施關鍵在于人的理解和支持。前期宣傳培訓工作的實施，員工對內部市場化的認識和了解，內部市場化思維的逐漸強化，讓人這個最重要的要素“活”起來。

2.2 建立穩固的內部市場化保障措施

新生事物的誕生總要歷經曲折和風雨，一套新經營模式的建立同樣也面臨著諸多的風險和阻力。內部市場化管理理念只有堅實的制度支撐，穩固的機制保障，才能真正落地生根；健全的業務流程可以提升工作效率，降低交易和管理成本；合理的激勵機制可以和行政命令形成互補，提高管理質量；總而言之，內部市場化離不開行政手段的推廣和輔助，也離不開組織機構的強力支撐；更離不開行之有效考核激勵機制與行政命令的優勢互補；煤礦內部市場化的建立需要穩固而堅實的內部市場化保障體系。

2.3 強化煤礦內部市場主體的考核與控制

績效的可核算性是煤礦內部市場創立的基本條件，由于內部市場主體具有很強的自治性，煤礦領導不再干預其具體的內部經營管理活動，重點要放在對其績效的核算與控制，因此首先要明確各個內部市場主體的權利與義務。其次制定科學的考核評價指標、標準、運用合理的方法和手段進行內部市場主體的考核與控制。

2.4 建立煤礦內部市場管理信息系統

借助現代信息與通訊技術，建立起一套行之有效的內部市場管理信息系統，可以細化生產過程，方便內部市場主體績效的核算，提升交易效率，更有助于全面管控內部市場化運營，進而提升煤礦經營水平。

3 結語

縱觀行業發展新趨勢，可以發現煤炭企業由追求利潤最大化逐漸向企業可持續成長轉變，員工知識和技能的同步成長越來越成為煤炭企進一步發展的重要動力之源。傳統的單一績效考核已不滿足現實的需要，靜態的考核方式逐漸向動態管理轉變；同時，內部市場化的推進更是一項系統工程，煤礦企業需要把握發展趨勢，增強創新意識，結合實際情況走一條特色內部市場化之路，確保取得實在效果。