2011年度中國最佳信息化項目獎

與很多云里霧里、小心翼翼的CIO不同，從西門子轉型進入水晶石的方凡身上有著一種直抵本質的勇氣，他要給這座龐大的“視覺展示制造工廠”鍛造一項對手無法企及的核心資產——云計算。

“水晶石不是圍繞著郵件、虛擬化等外圍業務進行云化，而是大膽將核心業務放入云中，其云探索的難度與復雜性已不是初級階段，這個企業值得研究。”有業內人士如此評價。

而作為北京水晶石數字科技有限公司CTO兼CIO的方凡看到的則是另外一個商業制高點，“云計算融入企業越深，就越考驗企業的投資和儲備能力，企業的級別將立判高下”。

話雖如此，擺在水晶石面前的挑戰卻不少。這家成立于1995年的技術企業，在2008年北京奧運會一舉成名后，進入了發展的快車道，員工已有3300多人，在上海、南京、廣州、倫敦、香港、洛杉磯、東京等國內外20多個城市布設了分支機構，亟待找到一個應對快成長與分散布局的支撐點。

與此同時，包括倫敦奧運會在內的一些大型訂單相繼而至，業務布局也擴展至影視、動畫、廣告、城市規劃等可視化服務，由此帶來的數據量與計算能力需求幾乎是海量，水晶石每年的數據量都要增長上百個PB——這是一個嚴重依賴大數據處理能力的行業。

此時，水晶石自2006年就開始秘密布局的“水晶石云渲染集群”項目顯出了威力，該項目嘗試利用“削峰填谷”整合各分公司的渲染資源，將分散于各分公司的渲染資源統一調配管理，有效的利用全集團的渲染資源，實現“水晶石圖形云計算”。

這是一件事關企業核心競爭力的秘密武器，“渲染一個大型的高清圖像，別人需要100個小時，水晶石卻可以調動3倍以上的計算資源和人員儲備，在10個小時內完成”。

羅馬不是一日建成的。在2006年時，針對各分公司內部渲染資源利用率不均衡、渲染需求量大的情況，水晶石就推進了渲染調度軟件項目，“碰巧”啟動了私有云的領先布局；2008年，奧運項目成為關鍵之戰，水晶石加速了渲染管理軟件的升級，一舉將計算集群的使用率由60%提升到95%以上，縮短了大量的計算周期；2010年，善于借力的水晶石又請來了與微軟、曙光、H3C、Intel等IT公司，擴張了“水晶石渲染管理軟件”支持軟件的列表，使其不只局限于圖形計算。

作為制造業的典型企業，寶鋼在同行中率先引進知識管理，希望通過實踐知識管理促進湛江、寧鋼、八鋼等生產基地內部的知識共享，提升生產基地的生產運營能力，促進新工程建設以及人才培養，最終實現鋼鐵主業的規模化發展，由區域布局到全國布局乃至國際化的拓展。

2010年開始，寶鋼將技術共享平臺建設作為重點推進項目，分試點推進、規范運營、優化完善三個階段，涉及的技術領域覆蓋公司所有鋼鐵產品，用戶范圍覆蓋股份公司鋼鐵主業所有制造單元的技術人員。

在技術共享平臺項目建設中，形成了“三庫兩社區”的運作模式，通過實踐社區COP（Community of Practice）的良性運營實現隱性知識傳遞和顯性化，通過知識地圖和搜索引擎來完成人找知識的過程，并以個性化的知識訂閱和基于個人微博理念的技術實現知識向人的推送。

經過近2年的不懈努力，目前寶鋼的技術共享平臺已經積累了海量鋼鐵制造相關技術知識，極大促進了湛江、寧鋼、八鋼等生產基地之間的共性技術共享、新建工程快速穩定達標和持續發展人才培養的需求。項目團隊結合寶鋼特色，總結出一批知識管理相關的技術秘密、軟件著作權，為公司知識管理的不斷推進奠定良好基礎。

作為國內最早搭建私有云的企業之一，海爾集團私有云從商業模式和技術模式的兩個維度實現了創新，一方面滿足了海爾業務的全球化發展需求，構建了一個有足夠彈性的IT架構平臺；另一方面為海爾集團內部各個部門及機構提供了高質量專業化的IT技術支持和服務，也讓海爾IT部門轉型為更有價值的信息服務提供者。

項目于2009年9月正式啟動，在私有云基礎資源即需即供的基礎上，經過2個月緊鑼密鼓的高效工作，海爾集團的核心系統企業數據倉庫（EDW）成功遷入云平臺，在云平臺的推進階段重點對平臺進行了加固及監控平臺的布署，在2011年陸續將訂單管理系統(OMS)，企業數據倉庫(EDW)，主數據管理系統(UCM)，ESB企業數據總線等遷移在私有云平臺上。

云平臺上線后，便起到立竿見影的效果：業務最為繁忙的定單管理系統不僅效率有了顯著提升，其中用戶下單速度提升了2.03倍，訂單預測模型速度提升了5.06倍，而且通過集群化的部署，極大提升了可用性以及可擴展性；對于EDW需大量計算節點的特性也由2節點擴展到4節點，整體性能提高4倍。

私有云平臺項目實施的目標是為海爾集團的業務戰略服務，通過先進高效的信息化平臺為海爾集團的全球化快速發展保駕護航。私有云平臺的階段成功上線也使得我們更加堅定了云計算的IT建設方向，未來我們將依據項目需求，循序漸進地將企業內部的各分散系統逐漸遷移到私有云平臺上來，使云平臺在IT架構平臺上發揮更大的作用。

蔡建軍

大連獐子島漁業集團股份有限公司副總裁

蔡建軍為獐子島漁業這家傳統養殖企業帶來打破常規的IT建設思路，創造性地采取了“先BI后ERP”的逆向思路，從BI起步倒著梳理業務流程。看似冒險不小的做法，卻取得了意想不到的效果。“過去，財務中心業績匯總需要3小時，還不包括前期的處理工作，但是上BI和ERP之后只需要3秒鐘。”蔡建軍說。

在他看來，解決企業的流程問題其實就是一個流程梳理的過程，當用混亂的管理思路去梳理業務流程時，實際是亂中忙活，起不到應有的效果。應該首先理出一個系統思路，然后再去梳理具體的業務流程，這樣才能解決獐子島漁業面臨的問題。這種結果管理與業務流程同步的方式，讓年均60%以上速度發展的獐子島漁業在解決管理問題的同時，也完成了相關業務的標準化建設，促進了整個漁業行業的IT發展。

陳翠華

震旦行股份有限公司首席信息官

作為臺灣著名OA辦公設備和家具制造品牌，震旦行在數十年時間里經歷了經濟環境的各種變遷，而陳翠華猶如一名設計師，為企業搭建適應各種經濟條件和業務發展的IT架構。2002年，陳翠華整合兩岸IT資源，為震旦行引入當時并不被人熟知的私有云模式，配合自行開發的應用系統，在云端統一部署應用。她主導IT團隊研發出IT自動化管理平臺，開發資料庫管控平臺、ERP運維監控平臺等IT監控管理系統，有效地降低了ERP運維人力成本。

2011年，震旦行IT團隊構建了電子采購平臺、BI商業智能系統，在采購流程和為經營者及時提供準確數據信息方面提供了強有力的支持。同時，將兩岸呼叫中心與ERP系統無縫結合，為銷售人員提升業績創造了更好的條件。自主開發的手機移動倉儲管理方案大量節省了倉儲空間和物流成本，為震旦行全體員工們每天節省下300個工時，大大提升了整體維修效率。經過了多年雕琢，震旦行信息系統憑借其良好的彈性與業務和管理緊密的結合，支撐著商業應用，并能根據經營環境的變化做出更快更有效的創新應用。

陳鏞生

艾美特電器（深圳）有限公司執行長辦公室SOP推動小組、信息安全委員會、電腦資訊部協理

2009年，艾美特電腦資訊部啟動了SRM（供應商管理）項目，供應商宇隆、雨新等公司可以通過艾美特提供的網頁服務，進行訂單處理、送貨管理、網上詢價、對賬、庫存查詢、送貨排程等活動。現在艾美特800家供應商以“按需所取，按量使用及按量計費，使用者付費”的原則使用該系統。在這個項目正式上線后當年，艾美特資訊部在為供應商提供的服務中收益60萬元，2010年該項收入增長至90萬元。

變IT部門為盈利部門是建立在對內部信息流整合之上的。2007年，陳鏞生來到艾美特之后，在經過業務流程梳理和業務流程再造之后，為艾美特構建了一個全新的信息系統架構藍圖。在這個過程中，各個業務系統（HRM、ERP、 CRM、 SCM、OA、CTI、SMS、PLM、BPMS、EIP等）不再孤立存在，而是統一的企業服務應用平臺，實現信息在公司內部有效的流動。然后在應用平臺上層架設BI系統，為管理層提供決策支持，內部的管理水平助力了企業在市場上的迅速增長。這使得這家以OEM代工起家的小家電企業，在殘酷的商業競爭中得以存活下來。

杜宏新

杭州黃龍飯店總經理

作為全球首家智慧酒店的掌門人，杜宏新從黃龍飯店改造設計之初就將現代和高科技元素融入。客人從進入酒店大堂開始，就會驚喜地發現高科技的運用無處不在：一出電梯門，所在房間號的顯示牌就會自動亮起，將客人引領到房間。電視不僅設有八國語言，還有杭州的游覽資訊、多種電子書、與機場同步的航班信息；門鈴響起時，客人通過電視屏幕就可以直接看到是誰在按鈴。因漫游和制式的限制，入住黃龍飯店的外國客人如果沒有當地的手機，很難解決通信問題，而黃龍飯店每個房間的電話分機都會具備手機系統的特性，客人不但可以手持移動分機終端在酒店內使用，甚至還能通行于杭州市區或是漫游到其他城市。

通過和電信、移動等通信運營商的強強聯手，黃龍飯店才得以提供超乎想象的客戶體驗。這不僅提升了顧客滿意度，同時大幅提高了酒店內部的管理效率，讓這家20多年歷史的老酒店煥發了新的生機，也為五星級酒店賦予了新的科技涵義。

馮中茜

通用電氣公司全球信息系統部亞太區IT服務總監

百年GE是一個橫跨制造、醫療、金融和媒體等多個領域的全球多元化產業巨頭，為了在實現從業務型整合向資源型整合的華麗轉身，它組建了集團業務融合部門，由全球CIO統領，成員包括來自不同事業集團和區域的IT和業務高層，而馮中茜是這個部門中唯一的亞洲女性。在GE的9年中，她推動了GE在亞太區的IT基礎架構的全新變革，包括GE醫療、GE金融、GE能源等事業部正逐漸集中到一個統一而高效的IT整合平臺上，創造了全新的業務價值。她就是GE中國亞太區IT服務總監馮中茜，也是第一個獲得GE內部全球“成長之星”殊榮的中國人。2011年，馮中茜為GE的亞洲主干網絡部署了MPLS，并完成了全網備份升級，這個高效的云網絡覆蓋了日韓、東南亞、澳洲、印度和中國。同時，隨著GE在二線城市大量鋪設創新演示中心，馮中茜推動它們接入到亞太區的云網絡中，使得各業務線不再彼此割裂，GE的業務整合與創新正迎來新的黃金期。馮中茜認為，在新的“I”時代，IT不再只是一個工具，而是成為驅動商業模式和業務創新的動力。

耿峰

青島中集冷藏箱制造有限公司

企業管理部經理助理

青島中集冷藏箱制造有限公司的集裝箱產品銷量自1996年以來，始終保持全球第一，而耿峰作為這家公司的IT負責人，讓IT與業務逐步融合的過程中，以相對較少的成本實現公司管理水平的進一步提高。

“中集冷藏箱”的信息化之路已經走了10年，最早是硬件網絡及行政辦公系統的搭建，然后是諸如CRM、PLM系統平臺的部署應用，2008年之后是業務系統的升級和整合。這是一個“以優化業務流程和公司戰略規劃落地為核心，持續推進信息化建設的過程。”耿峰說。

在做好這些與其他公司CIO的“同質化”工作之外，耿峰更愿意嘗試新技術在推動IT與業務緊密契合，提升公司管理能力方面的嘗試。他在公司內創新性地持續推進私有云應用，通過IT讓業務更易于集中管理。在耿峰為公司制定的IT規劃中，除了持續推進私有云建設外，更在積極探索物聯網在公司業務中的落地契機。

龔光宇

上海一茶一坐餐飲有限公司

資訊部部長

龔光宇的經驗是：不局限于當下的技術，而遏制創新的心；也不要一味追求最新的技術，而忘了解決問題的初衷。2006年，龔光宇加入一茶一坐時，這家餐飲公司只有60多家門店，在沒有建立ERP的情況下，龔光宇創新性地通過簡單的報表建立簡易BI分析工具，用于分析每一區域、門店、餐期的經營情況，試圖尋找改進方法。

通過升級POS系統，龔光宇發現了提高翻臺率的秘密——壓縮客人等餐時間。隨后一茶一坐在2008年引入PDA進行點餐，并對廚房的作業流程進行了優化變革，從而真正提高翻臺率和利潤。

與此同時，資訊部還建立了企業信息平臺，將企業公告、內部溝通系統、店務日志等整合到這一平臺上，加快了總部對門店的溝通速度。2011年一茶一坐引入新的ERP系統，優化交易的循環過程，提高門店的反應速度，并發布了基于Android平臺上的移動應用。

經過這幾年的發展，一茶一坐的IT架構趨于完善，已經架構起從前端的POS系統、店務管理系統、訂貨系統等，到后臺的物流系統、BI系統等架構，龔光宇的創新性工作讓一茶一坐的生意越來越好。

龔偉華

北京銀行信息設備運營部副總經理

身為北京銀行信息設備運營部副總經理，龔偉華深知如果能實現應用系統在兩地三個不同的數據中心之間自由“漂移”，需要對傳統的災備模式從體系上來一次徹底的變革。

從2010年五月開始，北京銀行花了近半年時間在西安建設了一個五層樓總面積達7500平方米的“五級”異地數據中心。龔偉華率領一個團隊從網絡架構、系統規劃到應用部署等各個方面，進行了重新設計和部署，將災備中心拆解開，把災備功能同時分解到了三個數據中心。

新的模式沒有嚴格的生產中心和備份中心之分，可以實現跨中心的并行處理環境，龔偉華表示，“三個不同地方的數據中心既能跑業務，又提供災備能力。最重要的是，可以在發生災難時實現系統的自動平滑遷移”，最終達成系統的“雙活”或者“多活”。

北京銀行的網銀及網站在兩地三中心任何地方都可接入。尤其是網站，“不管你接入的是生產中心，還是同城或異地的數據中心，可以保證三個地方的對外服務數據是一模一樣的，不存在數據交換的問題。”這可以保證業務的可持續性及穩定性效果明顯，可快速響應客戶的需求。

韓雄

南京軍區聯勤部衛生部

信息中心主任/高級工程師

2011年，韓雄通過推廣軍隊醫院新版電子病歷系統，推動了南京軍區各醫院對IT運行環境進行大規模改造和新系統建設，全面加快了南京軍區醫院數字化建設的步伐。他成功研制移動救護信息系統，通過3G網絡將多個救護車上的病人二代身份證信息、生理信息、多路聲音、圖形、圖像、數據及GPS等信息傳送到急救指揮中心，實現了零距離的急救與指揮，提高搶救成功率。

在韓雄看來，推廣電子病歷系統是數字化醫院建設的有力抓手，電子病歷系統是提高醫院診療水平的重要手段，南京軍區推廣的電子病歷系統是與世界先進技術接軌的系統，要求有先進技術環境支撐，因此各醫院必須要對醫院服務器、網絡、數據庫以及工作站進行適應電子病歷系統運行環境的改造，同時還必須上LIS、PACS、心電、麻醉、移動醫護等系統。這樣，通過電子病歷系統推廣全面加快了醫院數字化建設步伐，并在復雜紛亂的局面中，取得了一年內9家醫院全面運行新版電子病歷的成績。

黃澄

羅克韋爾自動化亞太區信息總監

黃澄和他領導的亞太信息化管理團隊，在IT預算被連續削減13次又降低20%的情況下，客服重重困難，從全面提升信息化效益和降低成本的角度做了大量的工作，為這個老牌的自動化企業節省了大量的真金白銀，為企業“破冰”打下堅實基礎。黃澄清楚地認識到僅了解技術已經不足以幫助企業在新商業格局下立足，更重要的是將合適的技術在合適的時間實施到企業，融入到業務流程，這樣才能真正成為優秀的商業伙伴。

跨過金融危機的低谷，黃澄成功地在上海建立亞太區IT服務中心，有效地負責全球IT系統的運營與管理。2011年，黃澄幫助羅克韋爾在大中華區、東南亞地區、澳洲和印度部署實施呼叫中心項目，結合虛擬客服中心。多個聯絡中心的資源共享，使客戶隨時隨地享用到方便的服務。同時，黃澄創新性地引入分布式技術，使人工坐席代表不必再集中于一個地方工作，可以在公司任何站點范圍內自由移動，并且企業內部的每個員工都可成為聯絡中心的專家坐席資源，實現分布接入、統一管理、坐席即插即用，降低企業IT運營成本，增強企業的競爭力。

黃國英

百威英博啤酒集團中國東南事業部區域IT經理、區域物流運作經理

2009年時，英博雪津深受竄貨問題困擾，面對來自經銷商高達50%的竄貨投訴率卻束手無策。黃國英獨創的成品酒條形碼信息管理系統有效解決了這一問題，在下屬四個工廠的每條生產線上，在每箱啤酒的外包裝面噴印唯一的條形碼，并對條碼數據進行自動化采集，實現對每箱酒從生產、庫存、出庫至一級、二級經銷商及終端的物流過程的信息追蹤管理。當雪津啤酒完成對第一級經銷商的發貨追溯管理時，便為公司節約了近5%的物流、營銷、生產成本。

這次創新不僅解決了竄貨的問題，提升雪津啤酒的管理水平，先進先出的新鮮度管理得以有效執行，成品酒酒齡指數大于99%，啤酒的發貨、盤點準確率提高到99.99%以上，倉庫日清日結盤點時間縮短近1小時。

黃加雄

洲際酒店集團大中華區信息技術總監

2007年黃加雄來到洲際酒店，負責這家全球最大的酒店管理集團的大中華區的信息技術工作時，他逾越了跨行業的門檻，與業務部門通力配合，為每年開業的25家到30家新酒店提供良好的支持工作：從簽約開始，IT部門就與工廠和設計部、市場和品牌部一道，協助酒店投資方的團隊為酒店的開業做好準備工作。同時，他積極引進PAD點餐、微博等社交媒體，更好地為客人服務。

2011年，洲際酒店開始變更長期使用的全球預訂系統，并且希望開設具有中國特色的預訂系統。為此，黃加雄和他的團隊推出了支持模糊搜索預訂等更符合中國市場的預訂系統。新模式意味著酒店能把服務延伸到酒店以外，從而給客人提供更豐富的體驗。對于目前的酒店行業而言，這是一個嶄新的服務理念，整個酒店的管理理念、服務的流程的改變。如果變革計劃成功，洲際酒店將在管理上進一步領先同行，而黃加雄多年跨行經驗有效支撐了這一計劃的實施。

黃新華

廣東東箭汽車用品制造有限公司信息管理部經理

當黃新華2008年來到東箭汽車時，東箭的相關業務流程和管理局面并不樂觀。東箭汽車是國內最大的汽車外飾用品公司，隨著人們對外飾需求的提升，東箭汽車的業務量越來越大，但是其自身的管理水平逐漸成為它發展的瓶頸，比如對外銷訂單下單流程過于冗長。

黃新華帶領IT部門深刻調研了解公司的業務流程，2011年，他開始實施一系列的變革項目，他首先啟動優化外銷訂單的下單流程。這一變革將原有的下單時間從由1335分鐘縮短到85分鐘，對原有流程的效率提升至少在50%以上，同時減少了十幾個業務助理的工作量，極大地提升了業務流程的效率。同時，IT部門還對原有的ERP進行升級，針對流程不合理的地方進行了優化，減少了無效的流程節點，完善了集團對各事業部的有效考核。

同時，黃新華根據集團戰略，制定了完善的IT戰略。目前，黃新華和他的團隊在內部通過優化ERP、CRM、PLM等平臺，打造了較全面的內部數據流。黃新華在東箭汽車所進行的努力，正在迅速提升外飾龍頭企業的管理水平，乃至推動了外飾用品行業的信息技術利用程度。

黃至善

長春石油化學股份有限公司

資訊中心部長

如何控制企業的管理成本？在黃至善看來，只有將企業內部的IT管理創新做到極致，與時代技術步伐保持一致，才能在行業中脫穎而出。

目前長春石化已經實現人手一部移動設備辦公，在移動設備上完成過去在傳統PC端才能完成的工作，其中供應鏈管理系統已經實現內部移動辦公，可以隨時查詢經銷商營業額、出貨情況、賬款查詢等信息。另外，供應鏈管理系統與谷歌地圖整合在一起，實現IT位置定位服務，一旦員工外出，只要在移動終端上安裝企業內部供應管理系統的APP應用，可以做到來去自如。長春石化將企業通信與內部ERP整合，一旦有客戶打進電話來，關于對方的信息如企業名稱、客戶照片、出貨情況、賬款查詢等一目了然。

為了避免信息孤島的出現，長春石化已經開始構建內部私有云平臺，使各業務部門真正協同起來，員工只需要一個用戶名與密碼即可登錄系統，根據相應的權限，進行相關工作。

賈立峰

豐田汽車（中國）投資有限公司

系統部企劃科科長

賈立峰帶領豐田中國的技術部門獨立建設了自己的BI系統，將數據信息轉化為決策支援依據，大幅度削減決策的費用成本和時間成本。通過實施雷克薩斯經銷店管理系統，將國內29個省市的雷克薩斯經銷店信息系統進行統一管理，實現了制造廠家與經銷店信息的實時共享，提高訂單周轉效率近4倍。

在賈立峰看來，技術并不僅僅是技術和工具的定位，可以通過優化業務流程來實現更高層次目標，必須心懷“改變商業模式”的最高目標來用技術實現流程。即IT的最高目標非“我做到了”而是“我改變了”。“定位不同則結果不同。不是所有的技術都能推動商業變革，只有最合適企業的技術才是最好的技術，而絕對不是最新的，最炫的，最酷的技術。”在他的帶動下，豐田中國建立經銷店長期支援體系，實現了對經銷店利潤中心的支持；通過系統整合和接口，實現價值鏈業務的全流程覆蓋，并實現業務鏈和價值鏈的轉換。

康大海

中國風電集團有限公司

信息技術部總經理

在做好中國風電集團整個信息化規劃，并讓IT覆蓋了集團全部業務的一體化運營和高度管控的同時，康大海開創性地把物聯網技術應用到中國風電的一體化業務中。

在集團內部，正是因為他的主導和推動，讓公司的IT部門與業務部門的關系更趨融洽。如今，業務部門會主動與IT部門聯系，要求用IT技術來支撐他們的業務實現，形成良好的互動。

身處一個相對新興的行業，中國風電集團的風電業務及近幾年的快速擴張，使得集團的信息化建設不能照搬外部模式，特別是風電場數據的監測和收集更是沒有現成的模型可供參考。康大海開創性地引入新方法論，提高了IT對業務需求變化的應對和持續交付能力。通過主導自主開發風電場群集中系統及后臺的數據與業務對應模型，康大海讓中國風電的風電場生產管理部門無需親臨現場，就可以實時了解每臺風機的運行情況，并通過技術分析提供評估工作。他讓IT的創新思維應用讓公司掌控“御風之術”，為有特殊行業性質的風電生產做了很好的支撐。

李金良

福田雷沃國際重工股份有限公司首席信息官

李金良為這家國內農用機械的龍頭企業插上了“云”的翅膀，連上了“物”的網。

運用物聯網技術，福田雷沃重工規劃實施了獨特的物聯網平臺，促進農業生產向著高效率和高精度的機械化、自動化、信息化、智能化方向發展。通過在農機裝備產品上采用嵌入式、RFID、GPS/GPRS等物聯網技術，實現了公司機械裝備產品智能化和制造過程智能化，提供全生命周期管理與服務涉及到對傳統機械裝備制造運營、管理模式的改造。同時，創新農機裝備制造企業商業模式，打造機械裝備公共服務平臺，完善農機三夏跨區作業服務體系，實現企業產品價值增值。

另外，李金良還運用云計算技術，將福田雷沃重工的供應商統一到SRM平臺，實現網上訂單、財務對賬、信息溝通等實時交流。

李濤

新希望集團有限公司

信息中心主任

作為國內農牧行業的領頭羊，新希望集團的目標是“打造世界級的農牧企業”。從2008年開始，李濤領導建設的“新希望在線”為這個目標提供了架構體系的保障。

從最早的飼料生產、養殖、屠宰、深加工，到分銷和終端市場，信息的追蹤和整合覆蓋了上游飼料產業、中游畜牧養殖與下游產品加工與銷售。在這個鏈條上又繼續分化與延展，形成“三鏈兩網”的模式。

“三鏈”就是豬產業鏈、禽產業鏈和奶牛產業鏈；兩網就是農村營銷電子商務網、農村金融服務網。農村營銷電子商務網為農戶擴大生產規模和技術改造提供資金和擔保服務的同時，還可有效降低環節費用，幫助農民直接增收。農村金融服務網通過整合政府資源、社會資源和海外資源，構造新希望農牧金融模式，為農戶擴大養殖規模提供了資金保證。通過“三鏈兩網”打通飼料、養殖、屠宰、深加工等農牧全產業鏈條，不僅能產生很好的社會效益，而且也能產生巨大的經濟價值。

李中能

無錫尚德太陽能電力有限公司

首席信息官

剛剛過去的2011年，是中國光伏業自2005年在全球叱咤風云以來，寒氣最重的一年。面對陰晴不定的光伏行業前景，李中能為這家全球最大的太陽能組件供應商帶來的是腳踏實地的作風和對IT基礎建設的重視。

“正是過去幾年對光伏產業的前景過于樂觀，導致現在行業利潤率的普遍下降。”李中能認為，現在的非常時期正是光伏企業整合內部資源、苦練內功的時候。相比過去幾年無錫尚德IT建設的大步向前，李中能將現階段的工作重心放在降低成本、提高效率上，通過打通尚德在全球五大區域工廠的數據，改變原來生產過程中的“拼人力”的現象，提高工業自動化的程度，將這場危機變成企業進一步發展和整合的機會。

林德民

廈門煙草工業有限責任公司

信息技術部主任

林德民在煙草行業中構建了一套領先的信息管理體系。2011年，他作為公司技改項目的副總指揮負責技改工程的信息化建設，主持企業生產執行系統（MES系統）的建設，通過對生產執行系統的實施，實現企業信息化應用的上下貫通和左右協同。

MES將ERP系統、生產自動化系統以及PDM系統、企業績效管理系統連接在一起，實現了企業柔性化生產、精細化成本管理以及精益化質量控制。同時，廈門煙草在業內首次提出“大質量”概念，將產品質量的追究落實到每一道工序上。通過對每一道工序的產品質量進行檢驗和打分，最終獲悉每一批次產品的質量分數。當一批卷煙正在生產中，車間的操作人員看到電腦上呈現的這些數據，馬上就獲知產品質量問題出現在哪些環節，從而與車間主任溝通，及時對機械的參數進行設置和設備進行優化。

林德民認為，公司高管層對信息技術的重視是該項目獲得成功的主要原因，比如大質量的管理概念源于高管層。不過，CIO深入了解業務運作的流程是必備的因素。

林華

山東出版集團明天傳媒科技有限公司副總經理

《老照片》叢書曾讓山東出版集團在上個世紀聲名鵲起，也創下單本發行30余萬冊的戰績。隨著移動互聯網的崛起，這個國內出版業的巨頭正發展數字出版、手機出版等新興業態，形成多領域、多業態、多模式的業務布局。現在，包括《老照片》在內的眾多優質圖書App應用正通過蘋果及安卓系統的智能終端下載，傳播到全球各地的讀者手中。

“這是一個全新的業務模式，它沒有庫存，不會有拖欠款，而且改變了過去放在書店都不知道有多少人會翻看的局面，所有的數據都一目了然。”山東明天傳媒科技公司副總經理林華稱，將圖書業務放到移動互聯網上，掙一分錢相當于傳統業務的五分錢乃至十分錢。

目前，林華正推動山東出版集團完善統一的數字資源管理平臺，把分散的圖書資源進行歸集整理，統一進行管理，進而開發出具有增值價值的電子書、電子課件、電子期刊、視音頻資料等，通過多種電子商務渠道，開辟傳統紙質圖書業務以外的移動化新舞臺。移動化變革正賦予CIO實現價值創造的新機遇。

林粵舟

7天連鎖酒店集團高級副總裁

“房間被簡化到極致，電吹風只能在樓道里共用……”這是對7天連鎖酒店的另類個性的描述。然而，7天卻成為最早一批登陸美國資本市場的連鎖酒店集團，追根溯源，IT思維驅動的管理創新正是其領先業內老牌對手的關鍵。

7天成立不久，作為整個IT構架的設計者和實施者，林粵舟確定了兩大目標：其一，讓消費者從一開始就直面7天的預定系統，直接和7天系統打交道。使得系統對消費者可產生持續影響力，讓消費者對此形成依賴；其二，構建總部與各分店的管理渠道，確保在高速擴張的模式下，始終維持標準化的流程、有效的管控。將IT的角色從后援的輔助機制，轉變為核心的策略性要件。

為此，林粵舟先從前臺接待的服務下手，設立了二代身份證自動入住系統，并優化開、退房的標準化流程，將細膩、高效的服務做到極致。然后，借助Web2.0和社交媒體的力量將用戶黏在7天的“網”上。面對連鎖酒店規模大，擴張快的特點，以IT技術歸并財務賬目，統一酒店用品的采購與配置，大大減少人力成本與物流成本，從精細化管理中擰出利潤。

劉軍軍

上海國際集團有限公司信息中心主任

金融企業的當家人每天都坐在“風險”的火山口上，這是不爭的事實。而對于上海國際集團這樣的綜合金融平臺更是如此。其下轄的40余家公司涉及到信托、證券、資產管理等多個復雜金融領域，稍有不慎，便可能鑄成大錯，而規避風險的重任便落到了劉軍軍的身上。

面對這柄懸于頭上的“達摩克利斯之劍”，劉軍軍意識到首要的便是及時拼出集團的財務全景。特別是2000年以后，上海國際集團加快并購腳步，子公司、孫公司越來越多，按照不同的金融監管要求，都會產生各自為政的報表，致使每月合并財務報表都需要加班2周才能完成，毫無疑問，這樣的時滯往往伴隨著風險的不確定性加大。

為此，劉軍軍力主財務系統大集中，使得集團實時掌握旗下數十家公司的“財”情，同時預留可擴展接口，保障新并購公司可以及時加入該系統，將全集團合并報表的時間大大縮短至2天。另外，劉軍軍還借助財務分析和投資分析工具，為業務部門提供投資優化建議；運用移動互聯網技術縮短辦公流程，減少管理動作的時差，由此，卸下了上海國際集團的“風險之劍”，同時，也為集團高效管控和決策提供了新手段。

劉勇

喬丹體育股份有限公司

信息管理中心總監

劉勇是服飾行業的創新先鋒，2007年到喬丹體育任職后，劉勇利用一年的時間組建團隊，陸續帶領團隊完成了財務、人力資源等信息體系布局。隨后他開始嘗試一系列的創新性方案。

劉勇獨創性地實施“無線訂貨會解決方案”，改變了鞋服企業傳統的訂貨方式。這套方法引來特步、匹克、美特斯邦威、七匹狼等服飾企業紛紛效仿，逐漸成為了一項行業普遍應用。

2011年，劉勇又主導規劃“產品三維項目”，首次在國內鞋服行業中，將產品規劃、設計、技術工藝部門的流程進行重組，并通過技術將產品設計成高質量的三維虛擬樣衣，省去了做樣衣、合身試穿、研發等環節，降低了研發成本，加快了產品研發的速度。

在劉勇看來，IT部門是服務各個業務部門的跨部門組織，具有掌控全局的優勢，可以整體優化業務部門的需求，針對業務流程進行創新。

盧少藝

安得物流股份有限公司

信息技術與管理部部長

安得物流對全國500多萬平米的倉庫、4000多輛運輸車、8大區域下200多個物流平臺做到實時監測和控制，成為“智能物流企業”的示范樣本。而智慧物流的構建者，便是公司信息技術與管理部部長盧少藝。

如果把安得物流在全國的服務平臺網絡定義成一張“地網”的話，那么安得的全國物流信息處理與監控中心就為公司編織了第二張網——一張“天網”。它身兼多個職能，既可以實時監控全國網絡內倉庫的作業現場、在途配送車輛情況，也具備訂單數據的集中處理、訂單成本估算、訂單收入預估的職能，還可以處理客戶信息追蹤、服務反饋、投訴等工作。

通過IT手段，盧少藝讓公司的業務運營流程融入更多的知識和價值，有力幫助企業做深化轉型及價值和利潤的提高。安得的信息系統內有一套自己的成本價格估算體系，根據安得以往5年的業務數據、貨物密度、運輸距離計算出的成本指數，這讓安得的成本導向指標得以真正落地，安得與客戶的議價能力以及在業內的競爭力自然大幅提高。盧少藝讓IT成為安得物流商業變革的驅動力。

呂明

南京市玄武區人民政府

信息中心主任

作為政府CIO，呂明希望在市民的出生、就業、失業、結婚、患病等重要時刻，都能享受到政府提供各種服務。

為了達成這一目標，呂明和他的團隊積極推動全區信息整合和收集的工作。目前，玄武區已經完成全區57個部門中的42個部門的信息整合，并且完成了全區65萬人一共200項綜合數據的收集。與此同時，玄武區也在通過社區的義工收集全區68個社區的人員等相關信息。這些信息將周期性更新到區政府的中心數據庫。

除了對人的信息的收集，玄武區還通過GIS，對玄武區內的各種寫字樓、快餐店、公共服務機構、橋梁等地面上的物體信息進行收集，這些變化周期更新進入中心數據庫。這一信息不僅能為政府部門內部所用，也可用于為市民提供交通、餐飲、教育等相關公共服務。這項工作還在起步階段，目前玄武區政府內部各部門仍亟需建立完善的信息共享機制，將有價值的信息傳遞到這個數據庫中。以上變革將推動南京市玄武區政府向更加人性化的服務型政府轉變。

馬雪英

山東京博控股股份有限公司

董事、副總裁

從財務官到風險管控官，再到公司董事、副總裁，這是馬雪英在京博控股一路走下來的職業經歷。也正是因為諳熟業務、財務、風險管控，才得以讓她負責起公司的信息化戰略。

從2005年用IT實現在公司采購、倉儲、計量等環節的一體化應用，到2009年制定“一個平臺、三個中心”的IT戰略；從2010年通過統一的信息管理系統實現公司多層次、多環節風險預警和管理，到2011年實施完成商務智能系統，她不僅用IT打通了財務與業務的通路，更利用IT手段讓公司各層級業務處理自動化、流程化，讓京博控股這家總資產達78億元、集科、工、貿于一體的集團型公司的戰略執行更趨于縱深化。在公司的統一業務平臺上，馬雪英讓在實現數據共享和流程協同作用的同時，確保了公司的煉油、農化、物流等不同業務類型在統一戰略下實現可控運營和管控。最終的結果是，公司在每年節約300多萬元生產成本的前提下，同等銷售量的利潤提升了18%。

歐陽光

龍江銀行科技條線總經理

作為國內城商行快速發展的新軍，龍江銀行從掛牌上市到全省快速覆蓋只用了不到一年的時間。一家家開張營業的網點背后，是歐陽光帶領的龍江銀行科技部門所立下的汗馬功勞，原有系統的快速整合以及新架構的搭建，有力推動了龍江銀行的業務發展，對龍江銀行資產和存款“雙超千億”起到重要的支撐作用。

為加快推進基礎設施建設，歐陽光制定了龍江銀行網絡實施規范并依據此規范調整了各分行的網絡設備，修改了網絡結構，構建起高冗余、高可靠性的網絡體系，滿足未來龍江銀行5年的發展需要。同時，采用技術先進、成本較低的技術模式，在北京建立了異地應用級災備中心，使龍江銀行成為少數幾個具有應用及災備能力的城市商業銀行。通過異地災備切換技術，完成主數據中心由大慶到哈爾濱的順利搬遷，為數據中心異地搬遷提供了經典技術案例。

從2011年初至今，歐陽光主持開發了小微信貸、農業供應鏈信貸等富有特色的應用，投產了銀銀平臺、城商行清算系統、網銀跨行支付系統、村鎮銀行福農借記卡等生產系統，使龍江銀行的技術創新效率進一步提升，適應市場競爭快速變化的要求。

宋群力

中信建投證券股份有限公司

董事總經理

從最早的華夏證券算起，到現在的中信建投，宋群力應該被定義成證券業信息化“老兵級”的人物，他在這一行已經“戰斗”了十幾年，見證了國內證券信息化從以前注重技術、注重硬件發展到現在的重流程、重整合。如今的他，是中信建投負責分管IT的經營決策會成員，為公司設計出了清晰的總體信息系統和業務架構，確定了系統的目標和管理模式，并很好地指導了系統的建設和管理。

在宋群力看來，國內的證券業信息化發展在經歷了成熟的業務流程電子化之后，目前正是行業企業信息化的基礎階段，在這兩層之上，會向商業智能化發展。

在如今的階段，國內各大證券企業無論是對外業務還是對內管理，都在試圖通過IT手段為外部客戶、為內部員工提供個性化的、全業務的服務。具體到中信建投，由于有了之前比較夯實的建設和應用的基礎，公司目前所有業務和管理流程都全面實現了流程電子化全覆蓋。在此之上，由宋群力主導自主開發的業務綜合管理平臺已經成為行業內唯一由證券公司自主開發的大型業務管理平臺。

宋錫葉

齊魯制藥有限公司信息部總監

宋錫葉是齊魯制藥信息化工作的創建者，在她的推動下，目前公司IT與業務已經緊密相連。作為一家制藥企業，齊魯藥業擁有160多種在市場上銷售的處方藥品，而公司的信息化建設卻是一波幾折。在十余年的歷程中，齊魯制藥的管理系統經歷了四次選型。最開始采用將項目外包、與外部的合作伙伴合作的方式，但因為行業不對口，齊魯制藥最終還是把項目收回來自己做。隨著國內企業上ERP熱潮的興起，以及公司規模擴張對集中管理的需求攀升，齊魯制藥緊隨趨勢尋求專業的外部IT廠商來合作。目前，齊魯制藥的管理系統可以很靈活的根據業務需求來擴展功能，提供運營支持。在實現業務與IT集成的同時，宋錫葉還優化了公司業務流程，顯著提高了公司的工作效率。

在宋錫葉來看，當業務部門提出需求后，IT部門要站在整個業務運營的全局來仔細思考下究竟這個需求是不是真正需求，思考業務提這個需求背后真正的“動機”是什么。她專門為公司定制化開發的資金管理系統，讓公司的資金進出流程更規范化，讓資金走向與業務計劃相互綁定，達到了資金的高效管控，讓業務計劃制定和執行更具實際可行性。

田冰

錦江之星旅館有限公司

信息技術部總監

毫無疑問，所有酒店的管理者都期望實現房費收入的最大化，但現實中總是遇到各種問題。在服務業深耕10年的田冰深諳此中道理，需要因“市”而“利”導，以IT手段支撐錦江之星的戰略與經營。

從2007年的數據大集中到搭建企業廣域網，田冰先是為酒店管理后臺及電商平臺打下堅實的效率基礎，此后，再通過自行開發的服務平臺與分銷體系搭建起主要框架，并最終將管理系統、預訂系統與中央數據平臺無縫對接、資源共享，使得酒店庫存與價格系統做實時協調，以最快的速度響應市場變化，幫助其實現酒店客房收入的最大化。

在將近10年的管理中，田冰總結出連鎖酒店的IT之道：保持服務流程的可執行力，不斷優化運維，建立成本優勢，以及合理的責任機制。由此，錦江之星的IT體系進入到良性循環的軌道。在經受了世博會的考驗后，錦江之星的系統變得更加完善，其服務效率大幅上升，而運營成本卻逐步走低，有力地保障了錦江之星的競爭力。不過，田冰期望還能更進一步，未來，以高效的數據分析和多元化的移動互聯網應用為錦江之星拓展出更加寬廣的運營新道。

王波

浙江蘇泊爾股份有限公司

信息中心IT總監

僅擁有一套名牌的IT系統，卻不能發揮其信息化的真正潛力，這恐怕是諸多大型民企的通病，蘇泊爾也不例外。在摩托羅拉深耕8年的王波深諳此中門道，履新蘇泊爾不久，他便梳理出信息使用不當、研發及業務分析不足等弊病，他深知在蘇泊爾，要實現IT從成本中心到價值中心的變革，就必須對癥下藥。

于是，王波潛心挖掘IT的業務價值，從基本的信息標準化開始，先提升海量數據的質量，在此基礎上，再將IT延伸到分銷渠道、銷售終端，使其覆蓋蘇泊爾產品的全生命周期。如此一來，數據的周轉時間被大大縮短，令王波能夠借助一手數據玩轉商業智能，用高效信息流多維度地優化物流、資金流，改進蘇泊爾的運營效率與戰略配置，在極短的時間內將原有IT系統的效能提升了數倍。王波還敏銳地意識到移動互聯網對于未來商務模式的影響，率先將諸多銷售、OA流程搬上移動設備，更進一步地提升了蘇泊爾集團的運營效率。通過權衡IT領域的規劃、價值及服務，王波將蘇泊爾IT體系潛能最大程度地激發出來，使其成為了企業增值的利器。

王德貴

大商集團電子信息部總經理

多年來，為了滿足集團的百貨、超市、家電零售三大業態靈活多變的需求，王德貴帶領團隊研發集團業務ERP系統，同時不斷升級完善，這套系統支持了全國200多家大中型店鋪的正常運行，為大商集團各級經營管理人員提供優質的軟件和信息服務，為企業的發展壯大提供了技術保障。

2011年，IT部門為新開的20家新店鋪實施信息系統上線，實現了信息系統在新開門店的高效率、低成本的上線，保證了開業順利成功。與此同時，IT部門為了促進三大業態的聯動發展，實施了三大業態的數據傳輸和整合項目。將分布式的業務數據進行加工、傳輸和整合，形成規范的便于分析的集中數據格式，目前已在百貨業態實施，為經營管理人員的深入分析和挖掘提供了數據基礎。

為了三大業態的高效率運作，IT部門同時推出了統一的零售收銀系統，并在功能上進行了全面更新和調整，按照不同的零售業態進行專項的業務開發，滿足多種業態和多種新的業務需求，新的收銀系統將全面提升收銀工作的效率，并滿足多項靈活的促銷業務需求。在大商集團，IT的系統優化為企業的業務發展發揮了積極的促進作用。

王韜

首都醫科大學附屬北京天壇醫院

信息中心主任

新醫改引導著醫院管理和信息化系統向著深層次發展，近幾年，通過流程追蹤、質量控制和精細化管理，王韜將更加寬泛的績效管理、醫療資源管理引入天壇醫院日常流程的方方面面，使醫療行為在標準化之外擁有了自己的經驗累積和特色。在王韜看來，電子病歷系統實施不僅是替代醫生手寫病歷過程，關鍵是通過信息網絡平臺，實現醫院內部和醫療機構之間的信息共享和流動。通過數字簽名和時間戳對醫療行為進行規范，對醫療過程進行追蹤，實現精細化管理，有效防止醫療差錯，提高醫療質量，提高醫療資源的利用效率，有效地解決老百姓看病貴和看病難的問題。

王韜還應用物聯網技術，對檢驗標本、病人輸液、貴重衛生材料使用進行全程追蹤，實現精細化管理。他在醫院內部全面覆蓋WIFI無線網絡，利用無線移動查房車，解決電子病歷查房困難。大量應用虛擬服務器技術，提高了服務器設備利用效率。針對醫學影像存儲的特點，將在院與出院病人的數據分別存儲，實現了最佳效費比，為中國國情的海量存儲探索了一條實際可行的方案。

王永紅

廣州立白企業集團有限公司

信息與知識管理部總監

王永紅是立白企業信息化的創建者，2011年，他帶領團隊實施SAP的ERP項目。通過技術加強管控它賴以生存的農村市場。立白對網上訂單系統進行升級，新系統更加完善，針對每一名經銷商，建立了信用額度，已經有一定信用額度的經銷商可以預訂產品，反之則需要繳納貨款才能獲得發貨。下單功能更加完善，當經銷商查詢預訂某一單品卻無貨時，系統會自動生成一個預訂單。

為了確保每一名經銷商確實及時收到預訂貨品，立白集團建立了訂單追溯的流程，當立白收到經銷商的訂單后，產品從出庫、到物流部、乃至送到經銷商手中，這些信息都要通過系統進行流轉。

同時，立白通過為每一名業務員配備打印終端設備，幫助經銷商管理業務。這樣的分析將有望推動每一名經銷商的銷量，立白的決策者也將能根據全國網點的細微變化，及時做出正確的決策。

王玉坤

中聯重科股份有限公司首席信息官

作為中聯重科的首任CIO，王玉坤有自己的“特權”，他不用像別的企業CIO一樣通過副總裁一級向上逐級匯報信息化工作，而是直接向公司的董事長兼CEO詹純新匯報。在較短的時間里，他為公司制定了全局信息化戰略，并搭建了合理的組織管理體系。通過由他部署的一系列信息化項目的應用，讓公司的業務已經脫離不開IT。他先后在公司里上線了OA、PLM、ERP、HR、CRM等系統。“現在OA系統里平均每個月能審簽掉的流程有2萬多個，審簽一份文件的平均周期也由以前的四五天變為一天。”王玉坤說。

2010年，中聯重科的工程起重機公司的毛利率提高了1.67%，2011年混凝土機械的毛利率提高了3%。這雖然是一個綜合因素的結果，但在業務部門看來，這其中IT起到了關鍵作用。“用IT手段把各種業務流程都透明化了，讓其中容易出現錯誤、漏洞的環節減少了。這時候，總成本就下降了，利潤也就提高了。”王玉坤說。中聯在2011年前6個月營業收入同比增長超過50%，凈利潤增長超過100%，這和業務交易的透明化是有直接關系的。王玉坤讓IT更進一步促進了業務的發展。

魏建新

北京業之峰諾華裝飾股份有限公司首席信息官

初到業之峰，魏建新首先分解公司的詳細業務流程，因為“信息化首先是業務化”。在梳理完公司現有業務后，魏建新已經對業務現狀有了清晰了解，并發現了各種問題，在分析出問題的原因后，立刻著手解決，對業務本身和流程進行改進和細化并讓流程固化下來。最終，完成了從集團運營到子公司細化共四級171個流程的優化，涵蓋決策、管理、運營的業務范疇，保證公司戰略切實落地和執行。

由魏建新主持開發的業務運營系統，覆蓋了公司業務的完整產業鏈，并成為行業內標桿，為公司在同業競爭中樹立了自己的技術壁壘。系統的應用，為公司業務運營和管理實現了自動流程化，高度標準化和精細化。除此之外，由他為公司構建的私有云平臺，支持了公司快速、穩步的業務擴張。

在渠道網絡、獨特經營模式（“峰格匯”）優勢之外，魏建新用IT為業之峰構建了第三道壁壘。憑借這三道壁壘，業之峰要在5年之內再在100個主要城市中開設分公司，開業100家峰格匯店，年產值實現100億元。

熊志強

廣東省人民醫院信息管理處處長

熊志強從無到有構建廣東省人民醫院的信息化管理流程，包括HIS系統、門診住院系統升級等基礎設施。

最近兩年，他進一步精細化廣東省人民醫院的管理，變革了藥房取藥流程，方便患者。同時規范醫生開藥的規則，加強安全管理，有效地提升了醫院的管理水平。IT部門構建了醫療安全智庫，將衛生部以及行業標準等用藥規則輸入這一智庫中，當醫生為患者開藥時，將可以得到電腦系統的提示。這樣的流程改造還包括通過由統一的分發中心收集來自不同科室的化驗樣品，通過計算機管理這些樣品的來源以及檢測的結果，避免樣品的混淆以及獲取檢測結果的滯后。

熊志強表示，過去幾年，廣東省人民醫院的重心在于內部管理，現在內部的流程逐漸趨于完善，未來將會逐步轉向面向患者的直接的技術服務。

姚躍朋

浙江紅蜻蜓鞋業股份有限公司

信息技術部IT總監

得益于在紅蜻蜓供應鏈和IT總監職位上練就的一種對業務的獨特洞察能力，姚躍朋讓公司的IT部門成為“管理咨詢輸出口”，用IT協助業務部門梳理流程，為業務運營提供技術保障。

在紅蜻蜓內部，由IT和業務部門共同成立相應的內部項目組，以此解決業務部門遇到的各種管理問題。與此同時，姚躍朋也會主導IT部門將技術應用介紹給業務部門，通過自身對IT技術以及業務的理解，將可能的方案在業務部門進行實施。業務部門將IT作為其開展工作的有力支撐，只要業務上遇到相關問題，都會第一時間想到IT，通過IT部門的力量解決業務上面遇到的問題。正是通過IT與業務的共同努力，使得紅蜻蜓日常管理中不斷進行工作創新和突破，讓IT成為業務部門改革創新的有力支撐，成為IT技術落地的核心伙伴。

姚躍朋通過IT技術實現的諸多系統、通信數據等方面的協同，讓公司的業務發展不受地域、時間等傳統因素的限制，各方智慧匯集到一起，觸發更多業務模式的創新，推動商業模式的變革。

于永利

北京市上品商業發展有限責任公司首席信息官

在過去一年里，于永利創造性地在上品折扣商場中引進自有品牌的Pad，這一應用有效地實現線上線下一體化運營，同時管理層可以有效監督每個品牌商的運營過程，并為供應商提供門店的銷售情況，這一應用從本質上變革了百貨傳統的運營模式。

Pad的引進首先改進了上品折扣的網購模式，當每一款商品進店時，導購將把所有的商品信息錄入Pad。上品折扣網與實體店共享同樣的商品信息，當消費者在網上下單時，導購將可以得到PAD的提示，某件商品將不會在實體店再次出售。

Pad同時改善了商場服務的流程。在消費者的購買的全過程中，導購可以通過Pad查詢、結賬、付款等等。基于Pad，上品折扣將有望建立一個全面的單品管理系統，為消費者和供應商提供更有附加值的服務，上品折扣的商業模式將會得以大大優化。

袁清國

新汶礦業集團有限公司

信息中心主任

袁清國用IT打通了新汶礦業的各條鏈路。在新汶礦業煤炭、煤化工、煤礦設備制造、現代服務業4大板塊中，煤炭開采和加工是主營，占全部收入的40%，其他3大板塊也是煤炭的衍生業務。袁清國首先打通集團的網絡鏈路，為公司鋪設了一張覆蓋全國8大省區和山東內8大地區的“內部廣域網”。在這張網絡上，能完成公司的各項經營生產業務數據的通信傳輸和協同共享，為及時有效的管理決策提供了有力支撐。

在國內同行業中，袁清國首次將3G基站鋪設到礦井下，鋪設了一張“地下網”，在井下建成一條無線高速信息公路。在這張網絡上構建起來的信息集成和管理平臺，可以在地上就實現礦井下的生產和設備的有效調動。同樣是在這張網上，將現有的能源定位、安全生產、監測集成在一起，實現了實時的數據共享，把新汶礦業從生產、安全監測，到設備管理、經營考核等所有礦業產業鏈上的各個環節都串聯了起來，讓公司的經營和生產有的放矢，保障了采礦業務的高效運行和安全。

章鴻

四川省農村信用社聯合社

計算機中心主任

2006年任職之初，擺在章鴻面前的是農信社與國有商業銀行科技水平的巨大差距。在他的帶領下，僅用半年時間就實現了從手工操作到省級數據中心的跨越式發展，建成了覆蓋全省158個縣級聯社5200多個營業網點的綜合業務系統和涵蓋柜面基礎業務、支付結算、中間及代理業務、自助及電子銀行業務、經營管理、操作風險管理、IT基礎平臺等類別上百個信息科技系統。數據規模步入國家十大金融數據中心之列。

四川省農信社聯合社推出的“農戶小額信用貸款業務系統”，作為國內農村金融服務普惠制的成功樣本，覆蓋四川全省608萬農戶，發放貸款60萬筆，授信總額達到1000億元。在促進農村信用社業務戰略轉型，提高管理水平，增強核心競爭力等方面發揮十分重要的作用，形成了以“服務三農”為特色的具有四川農信特色的新產品。

趙晶海

朗詩集團股份有限公司CIO、

流程再造項目負責人

趙晶海為朗詩這家倡導綠色科技、聚焦于差異化競爭的房地產公司梳理出清晰的業務發展戰略和信息化規劃。在他主導建設的公司統一數據平臺上，管理層可以隨時查看各項關鍵經營數據，讓朗詩由以前的粗放式管理轉入細化、集中化管理的時代。而通過一系列信息系統的構建和部署應用，公司實現了集團內業務職能固化、管理職能深化以及信息風險受控化。如今，朗詩的信息管理平臺幫助公司在近幾年保持了70%左右的增長速度。

趙晶海運用IT手段來促進集團業務戰略的執行，并讓業務更趨于高度專業化。通過將一系列管理系統覆蓋到朗詩的全項目開發生命周期上，讓公司在成本、資金、進度、現場等管理環節都實現透明化和數據化，形成業務、合同、資金有效運轉的良性循環，從而與同行企業形成差異化競爭。

關注“云時代”新技術、新應用趨勢的同時，趙晶海為公司搭建的智能平臺，讓運營數據在內部的流轉更加靈活和順暢，讓公司管理層做決策時有據可依，決策策略更及時、準確。借助IT，趙晶海讓朗詩在商業模式和業務模式創新上一路前行。

周志萍

綾致時裝（天津）有限公司

信息部總經理

周志萍所在綾致時裝經營ONLY、VERO MODA、JACK & JONES、SELECTED四個品牌。2000年，她加入綾致時裝，從無到有完成了綾致公司信息系統的整體規劃建設，并打造了一支對企業業務有深刻理解且高效的團隊。同時，她在系統建設和實施過程中，實行嚴格的成本控制，堅持低成本高效能的IT應用模式。

在過去一年里，她帶領IT部門有效地通過低成本的IT投入對辦事處、店面零售系統的擴容改建支持，很好地保證零售終端的管理與控制。與此同時，她以創新思維采用BI技術，加強對供應鏈的分析管理。在綾致時裝，從訂貨會開始到貨品分發到不同的經銷商處，以及每天的銷售結果，都會通過系統收集信息，用于BI的分析。

為了加強與客戶的溝通，綾致時裝通過分析不同客戶與產品品類、價格的關聯程度，這樣在做各類活動時，可根據客戶的喜好發放通知，實現精準營銷、有的放矢。與此同時，IT部門設置將每日的BI的分析結果發放到相關業務管理人員的手機上，保證靈活變化的營銷策略的貫徹。

諸宏達

紅星美凱龍家居集團股份有限公司

信息管理中心總監

諸宏達在很短的時間里，快速組建完備的IT團隊，結合紅星美凱龍的發展戰略，通過實施ERP項目、商業智能、人力資源等項目，快速改變國內家居家裝零售企業管理落后的局面。諸宏達通過招募人才，迅速組建起具備大型系統項目規劃與實施能力的IT團隊和跨部門的集團信息化項目組。然后通過ERP的實施，基本實現了連鎖商場招商、營運、財務、人力資源及業務計劃等核心活動一體化、標準化和精細化管理。現在，紅星美凱龍管理層掌握的信息更全面，可以輕松地了解到商場經營情況，包括商場展位動態、駐場率，以及經銷商在全國商場的分布、租金貢獻率、銷售情況等情況，從而及時調整經營策略。

與此同時，紅星美凱龍通過商業智能的分析，可以了解到品牌在店內的銷售情況，還可以為店內的品牌經銷商提供更多的信息服務。在紅星美凱龍，IT戰略和應用真正促進企業走向規范化管理，并保證了企業的快速發展。