濮陽市農(nóng)村貸款互助合作社激勵機制分析

李萌

濮陽市農(nóng)村貸款互助合作社（下文簡稱“助貸社”），是中國社會科學院貧困問題研究中心與濮陽市政府共同核準成立的小額信貸試驗項目。2006年在市民政局注冊成為獨立社團法人，實現(xiàn)“總社+分社+互助中心”組織架構(gòu)創(chuàng)新，建立“小額信貸、團購團銷、生產(chǎn)互助、科技文化”四大面向農(nóng)村農(nóng)民的平臺，截至2011年11月，助貸社覆蓋了濮陽縣、清豐縣和華龍區(qū)、高新區(qū)，波及南樂縣和范縣的部分區(qū)域，總社下轄市社、城關、清豐、五星、柳屯5個分社，成立了595個“村銀行”（社區(qū)型互助中心），參與資金互助的社員達到12000余戶，互助基金和貸款規(guī)模均突破1億元，成為我國最大的小額信貸試驗區(qū)。

如何對員工進行激勵是任何企業(yè)組織管理永恒的命題，經(jīng)濟的發(fā)展和管理環(huán)境的變化必然導致員工需求的變化，因此也就要求激勵方式隨之變化。助貸社正處在變革時期，如何對員工實施有效激勵是組織發(fā)展的重要因素。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的“激勵-保健雙因素”理論、麥克蘭的成就需要理論等。其中，馬斯洛的需要層次理論最具代表性，他提出人類的需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、情感與歸屬的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，并且當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。

激勵理論中的過程學派認為必須通過確定的目標才能激發(fā)人的行動，包括弗魯姆經(jīng)典的“激勵=效價×期望值”的期望理論、亞當斯的公平理論（也稱“社會比較理論”）、波特-勞勒綜合激勵模式、斯金納的強化理論等等。

根據(jù)這些理論總結(jié)，現(xiàn)代組織的激勵原則一般包括四個方面：物質(zhì)利益原則、公平原則、差異化原則、經(jīng)濟性原則。結(jié)合這四項原則，筆者對助貸社實地調(diào)研資料進行整理，對激勵因素進行歸納總結(jié)并分析其激勵效果。

激勵因素之薪酬制度

薪酬制度是激勵因素集合中的核心因素，助貸社的薪酬制度至今已進行過六次改革。筆者根據(jù)已有資料，重點分析第三次薪酬制度改革及其以后的薪酬制度發(fā)展情況及趨勢。

第三次職崗工資改革。此次改革的背景是：助貸社審貸分離后，內(nèi)勤經(jīng)營權讓渡給外勤造成后臺效益工資減少，為平衡多方利益進而改革。本次改革著重崗位細分，定崗定責，同時初步實行“基本工資+績效工資”。鄉(xiāng)里的分社劃分管理、內(nèi)勤、外勤三種崗位，城鎮(zhèn)的分社劃分管理、財務、拓展、信貸四種崗位。管理崗負責綜合管理；財務崗負責綜合核算監(jiān)，拓展崗負責市場拓展與資金籌集；信貸崗負責信貸經(jīng)營與市場拓展。新入職工通過1個月學習期和3個月試用期，經(jīng)考核合格后即可成為正式員工，即具有助貸社業(yè)務獨立操作權，有權計提各種手續(xù)費，享受工齡等定項補助。

基本工資包括：統(tǒng)定基礎工資180元/月；統(tǒng)定職崗工資120元/月，正式員工均有資格獲得；管理津貼，管理人員包括部門負責人、分社長、會計、出納等崗位，不同崗位不同補貼；工齡工資體現(xiàn)新老員工差異。前3年，每月每人30元，第4～10年，按年度計算，每月增加10元；10年后參照其他單位工齡工資計算方法核發(fā)；定項補助（交通、通訊、下鄉(xiāng)、全勤、養(yǎng)老）。

績效工資包括：中心拓展，中心正式建成后，負責人獎勵30元；中心管理，信貸部負責人和中心社長在貸款發(fā)放后提取當月管理費用收入的15%作為中心管理費用，此項和原來相比，提取比例有所降低，目的是為了平衡后臺基金；貸款維護，鼓勵信貸員跟蹤維護所發(fā)放的貸款，保證貸款可以按時按量收回；理財，三個月以上不貸款的股金，視同理財資金。財務部門和外勤部門分別有各自理財任務量，超過獎勵，未能達標有懲罰；明星獎和年度獎，面向先進個人與分社。

第四次職崗工資改革。第三次工資改革后，審貸分離逐步落到實處，事業(yè)部和綜合部合并運行，此時各項管理權責必須重新確定，崗位細分與職責必須強化。此次職崗工資改革同上次相比，城鎮(zhèn)分社新增“理財”崗位，市社增加副社長、督查、人秘3個崗位，崗位調(diào)整進一步區(qū)分城鎮(zhèn)分社與鄉(xiāng)村分社的崗位職責，進一步強調(diào)管理崗和一般崗位的差異，進一步落實各部門職責。以城鎮(zhèn)分社為例，此時城鎮(zhèn)分社的崗位模式已經(jīng)初步成型：督查部隸屬監(jiān)事會，負責業(yè)務督查、貸款跟蹤、風險監(jiān)控等；人秘部負責人事、辦公室等后勤工作；拓展部負責市場拓展、宣傳、社員組織培訓；理財部負責理財拓展、資金籌集；信貸部負責信貸經(jīng)營管理，社員評價評星、貸款風控；核監(jiān)部負責核算、審查、監(jiān)督及報備。

工資構(gòu)成仍遵從“基本工資+績效工資”的思路，但是仍有以下變化調(diào)整：

基本工資方面：由于新增副社長，社長崗資定為1000元/月，副社長崗資500元/月，其他員工崗位工資沒有改變（基礎工資+職崗工資）；定向補助中增加了醫(yī)療補和住房補。

績效工資方面：此次改革最重要的部分是更加突出部門崗位細分，按照部門進行績效評估。同時，“總社+分社+村中心”的三層治理結(jié)構(gòu)在績效工資方面也重點得以體現(xiàn)。

一是成立專門的拓展部，專職配備人員、車輛、經(jīng)費，規(guī)范中心拓展活動。村中心是三層治理結(jié)構(gòu)的基礎，也是助貸社競爭與發(fā)展的基本，因此拓展工作需要專人專職，必須常規(guī)化。助貸社規(guī)定拓展部集體活動不得少于20天。

二是理財方面，外勤人員均有理財任務，內(nèi)勤人員不分配理財任務，理財部任務按照月份靈活掌握。隨著理財范圍的擴大，理財額度的上升，為了鼓勵員工積極從事理財工作，新增“新人培育獎”，鼓勵員工發(fā)展新人；新增“大額理財獎”，對個人理財超過40萬的再分層計提績效工資；“月獎金”屬于個人效益分配，按部內(nèi)個人增量積數(shù)確定比例，由分社長和會計監(jiān)督分配。完不成任務者，其獎金由其他超額完成任務者分配。

三是隨著貸款額的增長，個人貸款授權范圍相應擴大，例如，此前5萬元以上貸款需要分社組團營銷，調(diào)整后，5萬～10萬元貸款，分社長參與營銷；10萬元以內(nèi)貸款，分社自主營銷；10萬元以上貸款，分社參與，市社組團營銷。

四是首次明確后臺績效管理方法，社長、副社長、分社長、核監(jiān)、督查、人秘等后臺崗位，其獎金參照信貸部獎金平均數(shù)核發(fā)。

五是督查部牽頭，分社長、責任人共同參與組成風控部，負責處置拖欠貸款。貸款收回后，風控組與責任人各計提利息的1/2。

第五次職崗工資改革。本次改革背景是投資部成立，“委托貸款理財”正式更名為“助貸投資股”，這是助貸社的創(chuàng)新股金產(chǎn)品，它有效調(diào)節(jié)了城鄉(xiāng)資金余缺，實現(xiàn)“引資助農(nóng)”的目標。

基本工資部新增學歷補的部分。績效工資方面基本保持不變，投資部門的績效評估和原理財方面基本相同，加大了問責力度：當月完不成任務者，分社領導問責；第二個月仍未完成任務者，投資部長問責；第三個月仍完不成任務者，市社領導問責；不思進取、連續(xù)一年完不成任務者，將被辭退。

第六次工資改革。在第五次改革方案和信貸市場細分基礎上，進一步推行員工分層管理，量化崗位考核。此次工資改革有以下特點：

一是城鄉(xiāng)業(yè)務進一步區(qū)分，三層經(jīng)營結(jié)構(gòu)進一步明晰。較小的農(nóng)村分社仍混合經(jīng)營，分為分社長、信貸崗、檢核崗；較大的農(nóng)村分社或城鎮(zhèn)分社實施事業(yè)部制，細分為分社長、內(nèi)勤、信貸、投資、拓展等崗位；總社綜合部，推行部長負責制。內(nèi)設信貸、綜合內(nèi)勤、人事、督查、科研等崗位。科研部為新設部門，負責總結(jié)助貸社近年來發(fā)展的工作經(jīng)驗、教育培訓新員工、助貸社相關課題研究以及外宣協(xié)調(diào)等工作。

二是初步建立經(jīng)理人層級管理制度，職崗工資進一步細分，合并職崗工資與管理補，統(tǒng)稱職崗工資。

三是信貸市場細分完成，推行上級介入調(diào)查制度。貸款5萬元以下（含5萬元）由小額組管理；5萬～10萬元（含10萬元）由中貸組管理，由分社長介入并審批；10萬～20萬元（含20萬元）為分社大貸組管理，分社長帶1人直營，信貸部介入并審批。本次市場細分的一大準則是“大中額補貼小額，城鎮(zhèn)補貼鄉(xiāng)村”，大幅度提高了小額貸款的管理費用計提標準，鼓勵員工進入鄉(xiāng)村，做小額貸款服務。

四是管理崗的任務日益增重，但是績效考核卻較為滯后，因此，本次改革前期實行了《管理崗量化考核辦法》，目的是體現(xiàn)管理的價值。改革后期，在“管理崗效能量化考核”基礎上，進一步提出全員效能量化考核制度。總社不再直接給員工下達任務，而是由分社根據(jù)總社目標分配到人。總社將具體工作分配的任務下沉，集中精力關注助貸社戰(zhàn)略管理。

五是從2011年開始，總社每年拿出財務盈余的一定比例對業(yè)績貢獻突出的工作人員進行獎勵配股，這是機構(gòu)與員工共享助貸社發(fā)展收益的具體體現(xiàn)。

激勵因素之管理制度

一個組織的管理制度科學與否直接影響員工的工作效率與工作質(zhì)量，在各項管理制度中，員工主要關注的是制度的完善性、公平性和“以人為本”。筆者關于助貸社管理制度的分析包括以下幾個方面。

人事管理制度。隨著機構(gòu)和業(yè)務的發(fā)展，助貸社員工隊伍逐年增加，人事管理制度逐步建立，并在不斷完善之中。第六次職崗改革后，助貸社的經(jīng)理人層級管理制度建立，現(xiàn)助貸社內(nèi)部的序列為：社長、副社長、綜合部長、分社長、部門主管、業(yè)務經(jīng)理、業(yè)務助管、業(yè)務員和實習生。

目前，市社機關設信貸2～3人、風控1人、財務1人、督查1人、拓展2～3人、人秘等管理崗位；投資、科研崗在經(jīng)歷一段專人專職制度后，又改為靈活的兼職制度。對于一般員工，各分社按業(yè)務發(fā)展需要，由總社調(diào)配人員，尚未核定編制。對于管理崗員工，包括副社長，均為聘任制。所有員工在內(nèi)，一旦發(fā)現(xiàn)違反助貸社規(guī)章制度，即行辭退或開除。

由人秘部門安排，實習生需要通過3個月學習試用期，在學習助貸社的模式、文化，了解其管理制度后，實習生隨拓展部人員進行實踐學習。學習試用期內(nèi)，根據(jù)部門特點分配拓展和投資任務。完成任務者發(fā)放生活補助。學習試用期滿，經(jīng)考核合格后方可聘用并納入助貸社正式員工序列，安排正式業(yè)務崗位；學習試用期結(jié)束仍無法勝任工作者，延長試用，或者勸退。有特殊貢獻、成績突出的實習生，經(jīng)總社考評可以縮短試用期。投資部接收老銀行退職人員或成績突出的保險從業(yè)人員，學習試用期1個月。轉(zhuǎn)正后，可以選擇納入員工管理序列核算工資，或執(zhí)行類似擔保公司的固定工資核算辦法。

司機、大堂經(jīng)理等特崗人員，原則臨時招聘，確有能力者方可比照員工培養(yǎng)。經(jīng)培養(yǎng)確定納入員工序列管理的特殊崗位人員，按正式員工考核任務，核算工資。不愿采取員工管理辦法者，僅發(fā)固定工資。

行政管理制度。總社制發(fā)文件均由社長簽發(fā)或親自起草；印章、文檔資料專人管理；辦公用品采購、保管、分發(fā)有專人辦理；2011年對分社按季核撥電費、水費、衛(wèi)生保潔等日常營業(yè)辦公費用，包干使用；電腦通訊設施、耗材、賬冊憑證、宣傳資料、摩托車輛，由總社配發(fā)，分社負責日常維護管理，簽有使用管理責任書。

合同管理制度。助貸社執(zhí)行國家政策規(guī)定，新進人員培訓、實習結(jié)束后，即簽訂勞動合同，并根據(jù)個人意愿，由總社代為繳納或個人自行繳納“六金”。

考勤安保制度。助貸社對投資助貸客戶信息、內(nèi)部資金調(diào)劑、系統(tǒng)數(shù)據(jù)、上網(wǎng)密碼、業(yè)務考試、重要崗位調(diào)整等，限定知密范圍，明確保密紀律。總社、各分社均實行安全、衛(wèi)生值班制度，節(jié)假日保持正常聯(lián)系。

激勵因素之晉升與培訓

良性透明的晉升渠道也是員工十分關注的，這關乎員工在組織內(nèi)的發(fā)展前景。在理事會與經(jīng)理層未分開時，員工的工作安排與晉升通常由高層管理人員決定，主要根據(jù)其資歷與工作能力，未能實現(xiàn)成熟合理的晉升規(guī)則。自逐步規(guī)范統(tǒng)分結(jié)合的人事管理體系以來，助貸社理事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層三權分立初步形成，為了更好培養(yǎng)人才，完善用人機制，提高管理人員水平，助貸社計劃2011年底通過競聘上崗的方式產(chǎn)生新一批高管人員。符合基本規(guī)定（助理管理崗及以上職位的現(xiàn)職人員）的員工均可參加此次社長助理的競選，此次競聘全面考核競爭者的組織協(xié)調(diào)能力、自我認知能力等管理人員必需素質(zhì)，民主評議后于2012年初到任。此次競選的意義在于突破了以往的人才選拔方式，為員工提供了公平的晉升機會。

接受新人入社實習后，綜合部長和人事管理人員務必明確安排培養(yǎng)老師，進行一對一培育，落實雙向考核方案（綜合部制定詳細的考評方案）。強化新人培育，以信貸組長為培訓責任人，執(zhí)行“師徒結(jié)對、動態(tài)激勵”辦法，搞好“老帶新、師帶徒、傳幫帶”。規(guī)范職工之間稱謂，實習生對老職工一律稱呼老師。

激勵因素之領導水平和員工構(gòu)成

一個組織的領導者的領導水平往往體現(xiàn)了組織文化，他們甚至可以影響員工的行為和價值偏好。因此，是否可以客觀展示個人處事風格，倡導正確的行為方式和價值理念是一個領導成功與否的關鍵，同時也決定了對員工的激勵效果。助貸社的創(chuàng)始人許文盛為濮陽本地人，畢業(yè)于河南省農(nóng)業(yè)銀行學校，有十余年的農(nóng)行基層以及高層工作經(jīng)驗，積累了扎實的群眾基礎。從農(nóng)行內(nèi)退后從事助貸社事業(yè)，數(shù)年如一日的工作熱情和堅定的信念影響著在助貸社工作的很多員工，筆者與多位工作人員進行訪談，大部分表示許文盛社長知人善任，充分表示了對其領導能力的信任。

助貸社的員工構(gòu)成比較有特點：大學生是重要組成部分，而且大學期間很多在學校參與過有關“三農(nóng)”的社團，因此鐘愛這項事業(yè)；從銀行退休后仍想發(fā)揮余熱的工作經(jīng)驗豐富的老員工；助貸社社員的子女，通過家長的影響而從事該項工作；當?shù)氐幕钴S人員，助貸社各崗均有“能人”存在，他們擁有當?shù)厥烊松鐣Y源，能夠輕松開展業(yè)務。筆者的訪談情況顯示，多數(shù)訪談對象表示在助貸社工作的原因是個人價值可以得到實現(xiàn)，在工作中可以得到精神上的成就感。

激勵因素分析

一是從以上四次薪酬制度改革可以看出，內(nèi)外環(huán)境變遷導致需求變化是改革的主要動因。助貸社逐漸形成合理明晰的組織結(jié)構(gòu)框架，助貸社“統(tǒng)分結(jié)合，三層經(jīng)營”的模式初見成效，然而合理的薪酬制度需要依據(jù)科學的崗位職級劃分。首先要合理規(guī)劃內(nèi)設機構(gòu)，其次是各部門崗位的合理設置，最后是科學地設定崗位層次。助貸社雖然不是正規(guī)的金融機構(gòu)，不需要龐大的治理結(jié)構(gòu)，但是就所從事的業(yè)務而言，也需要符合市場經(jīng)濟和風險管理的要求，各職能進一步專業(yè)化。在設定崗位層次時，要明確崗位職責，崗位價值、各崗位對應的績效指標等等。例如，助貸社風控部門的崗位職責主要是信貸風險的治理，未能很好地將操作風險、流動性風險等納入管理范圍，因此崗位價值未能得到完整體現(xiàn)。

助貸社的“全員效能量化考核”中采用了費用掛鉤辦法，以此來激勵員工創(chuàng)造效益的積極性，如果沒有合理的員工業(yè)績管理制度，這種激勵作用很難正確傳導到相應的員工身上。在任務目標確定的情況下，員工業(yè)績管理制度需要考核不同崗位與經(jīng)營結(jié)果的相關性、員工的工作過程、結(jié)果反饋三個方面，盡可能合理量化，去除人為因素，使考核流程不受考核人主觀判斷的影響。由于助貸社的高層管理人員對助貸社未來發(fā)展的影響較大，不同于一般員工，因此有別于一般員工的“基本工資+績效工資”的薪酬制度，高管人員的薪酬還應該考慮其與助貸社未來的發(fā)展趨勢、未來的收益實現(xiàn)的相關性及其工作的穩(wěn)定性，這樣才能體現(xiàn)高層管理人員戰(zhàn)略決策和決策結(jié)果的相關性。

二是作為一個發(fā)展時間較短的組織，助貸社已經(jīng)初步形成較為科學合理的管理制度。但是由于尚在發(fā)展初期，各項制度還不完善，仍處于變革期。根據(jù)筆者與助貸社部分員工（包括管理崗員工和一般員工）的訪談，多數(shù)員工表示對助貸社管理制度表示滿意，未曾出現(xiàn)管理混亂的情況。助貸社管理制度的主要特點是“簡而不缺”：無論從組織規(guī)模、產(chǎn)品類別、職業(yè)團隊，利潤空間、服務對象范圍，助貸社都無法和正規(guī)的金融機構(gòu)相比，因此在管理73人的員工團隊上，助貸社的管理制度充分降低了管理成本，同時也保證了管理制度的完整性。

三是適當?shù)娜瞬帕鲃涌梢员ＷC組織的鮮活不致僵硬。但是大量人才流失的風險也需要引起重視，良好的激勵機制是防止人才流失的有效方式，但是作為一個組織，助貸社仍然應該考慮可能存在的人才風險。一方面可以在人事檔案的基礎上建立人才檔案，記錄員工入社工作后的發(fā)展情況，并針對核心工作人員制訂相應的培養(yǎng)計劃。另一方面，可以建立人才流失應急計劃，應對人才流失后對助貸社的效益、其他在職員工等各方面的影響。

四是是有意識地建立企業(yè)文化。企業(yè)文化指企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和。助貸社可以通過宣傳言簡意賅的核心理念，定期的員工培訓、交流，組織團隊合作，制訂規(guī)范的行為準則，瞄準統(tǒng)一的道德風尚，最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為助貸社的總目標服務。

（作者單位：中國人民大學農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學院）