破解五百強企業(yè)倒閉密碼

周凱

在1990年財富五百強名單里，有多少1981年財富五百強的企業(yè)已經(jīng)榜上無名了？答案是50%。在2000年財富五百強名單里，有多少1991年財富五百強的企業(yè)已經(jīng)榜上無名了？答案是70%。

在舉辦的“突破企業(yè)瓶頸”論壇上，中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理學(xué)教席教授楊國安與參會人員共同探討了“企業(yè)如何克服成長瓶頸，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的問題，同時被調(diào)研的企業(yè)代表也分享了自己企業(yè)的成功經(jīng)驗。

成長是企業(yè)永恒的主題。專家認為，五百強企業(yè)或今天快速發(fā)展的企業(yè)，如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長，很快就會遭遇成長的瓶頸。

為什么企業(yè)要追求成長？一個成長的企業(yè)跟停滯不前的企業(yè)有什么差別？楊國安自問自答地說，成長企業(yè)會給企業(yè)帶來很多好處，包括能夠給人才成長的空間，能夠更好地吸引人才，也能夠更好地保留人才。同時，成長的企業(yè)對投資者也有好處。

對于成長型企業(yè)來說，“銀行愿意貸款給你，媒體渠道各方面都會有一個正面的報道，政府也會給你土地的優(yōu)惠、稅務(wù)的優(yōu)惠等”。楊國安列舉出一系列成長型企業(yè)的好處。反之，如果一個企業(yè)停滯不前的話，則會不進則退，帶來很多負面的效果。

一些企業(yè)為什么發(fā)展到一定程度會停滯不前，甚至是萎縮下滑？楊國安認為，一方面是因為外部環(huán)境的變化，比如歐美市場發(fā)生變化、出口減少等，但更多的原因是企業(yè)內(nèi)部的問題，比如創(chuàng)新不夠、產(chǎn)品質(zhì)量問題、人才缺失問題、企業(yè)老化問題、內(nèi)部組織混亂等。再深挖下去，其實是企業(yè)的戰(zhàn)略方向缺失：一可能是企業(yè)戰(zhàn)略沒有辦法跟得上外部的改變；二可能是戰(zhàn)略太激進；三可能是戰(zhàn)略方向不清楚。

在楊國安看來，企業(yè)之所以不能繼續(xù)往前走，最核心的問題是高管的問題：“第一，老板不能夠與時俱進，他沒有辦法忘記過去的好日子，他沒有辦法忘記過去的投資；第二，老板也可能不能夠跟企業(yè)一起長大，企業(yè)長大了，但是老板還沒有長大，他用小企業(yè)的方法管大企業(yè)；第三，過去中國的環(huán)境太好了，造成很多現(xiàn)在中國企業(yè)家比較浮躁，賺快錢，靠資本市場的操作，靠走后門、行賄受賄賺快錢，但是他不能夠真正沉淀下來，這也是造成他很難成長的原因。”

“冰山下面的問題往往比冰山上面的問題更嚴重！”楊國安總結(jié)說，組織能力薄弱、戰(zhàn)略方向缺失以及高管理念瓶頸是阻礙企業(yè)持續(xù)成長的三個主要原因。而在整個過程中，最關(guān)鍵的還是高管的理念，“高管能不能挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸、創(chuàng)造價值，才是關(guān)鍵”。

企業(yè)怎么能夠有系統(tǒng)地突破這三個瓶頸？楊國安以蘇寧電器為例，認為突破企業(yè)成長瓶頸的成功經(jīng)驗包括三個突破——高管理念的突破、戰(zhàn)略方向的突破和組織能力的突破。

蘇寧電器之所以能在20余年里做到中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，在楊國安看來，是成功實現(xiàn)了兩次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，一次是從代理一個空調(diào)的批發(fā)商轉(zhuǎn)型為代理多種空調(diào)品牌的零售終端，一次是轉(zhuǎn)型為全家電品類連鎖店。

楊國安曾經(jīng)做過一個大超市的顧問，他認為，中國連鎖店最大的挑戰(zhàn)是連而不鎖，“服務(wù)的態(tài)度、服務(wù)的能力參差不齊，不夠靈活，總部一套體系下去，每一個店都按照經(jīng)濟環(huán)境、客戶需求特性等賣各自的產(chǎn)品；另外，由于管理混亂、人才斷層、獲利能力參差不齊，有些門店能賺錢，有些不能賺錢”。而蘇寧電器在快速成長的過程中保持了服務(wù)和獲利能力，關(guān)鍵是“制度重于權(quán)力，同事重于親情”。

蘇寧為什么能夠突破企業(yè)成長瓶頸？楊國安認為，蘇寧的高管團隊能力很強，知道一個企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵，能夠看待變化，擁抱變化，不斷尋找高獲利、高成長空間，能夠跟企業(yè)一起成長，采用家庭式文化，高管自己不斷換腦袋，不斷更新。

公司發(fā)展的瓶頸最主要在哪里？楊國安覺得，最大的瓶頸可能是組織能力的問題，“高管的突破往往是最難的，取決于這個人自己學(xué)習(xí)的態(tài)度是不是能夠謙虛、能夠不斷地否定自己、不斷地思考”。實現(xiàn)了組織能力、高管理念和戰(zhàn)略方向的三個突破，也就突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

春和集團董事長梁小雷很贊同楊國安的觀點，也非常強調(diào)公司管理者在突破瓶頸期的作用。除了股東結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，他還特別提醒“管理者要從盒子里爬出來，從盒子外面看企業(yè)發(fā)展”，同時進行及時反思，不懼轉(zhuǎn)行，“把工作和個人興趣結(jié)合到最佳”。

梁小雷結(jié)合自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷說，第一代創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)時動機都很單純，“有的人就是為了買一部好車而創(chuàng)業(yè)”。但是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，市場在變，所有的東西都在變，如果再沒有一個新的思路，企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展期就會遇到新的瓶頸，如果再不改變，企業(yè)就結(jié)束了，“這時候你靠什么來驅(qū)動？驅(qū)動型的行業(yè)要靠某一個因素驅(qū)動，如果不驅(qū)動，原有的商業(yè)模式走到頂端是有生命周期的，到了頂端之后就會掉下來消亡。”

梁小雷經(jīng)常說一句話：“一個CEO，當你在最高峰的時候，所有的員工、所有股東都可以陶醉，唯獨你不能陶醉。”在他看來，驅(qū)動型企業(yè)需要一個驅(qū)動源解決新的發(fā)展，可以是技術(shù)驅(qū)動，也可以是商業(yè)模式再造。

梁小雷在上世紀80年代就去歐洲留學(xué)，創(chuàng)業(yè)后做過很多行業(yè)，他覺得自己的成功之處在于作為董事長，怎樣使企業(yè)戰(zhàn)略一直領(lǐng)先，同時，如何管理好關(guān)鍵人才，“剩下的事情都不是我的事情”。梁小雷很清楚人的局限性，所以他很在意如何服務(wù)好自己的管理團隊，“做戰(zhàn)略和執(zhí)行是兩碼事，執(zhí)行的人往往會在戰(zhàn)場上殺紅了眼，做戰(zhàn)略的人是在直升機上看問題。我覺得企業(yè)也是這樣，尤其是到一定規(guī)模的時候尤其要這樣”。

楊國安說，自己看到過很多企業(yè)家過不了10億元的坎，就是因為企業(yè)家個人管理的風(fēng)格有問題：“他對自己的企業(yè)放不開，明明知道需要靠職業(yè)經(jīng)理人打造體系，就是放不開，企業(yè)也就停滯不前，因為這種管理方法支撐不了更大更復(fù)雜的模式。其實很多時候他也知道這個問題，但是他找了職業(yè)經(jīng)理人之后，最后干掉職業(yè)經(jīng)理人的也是他。”

在梁小雷看來，企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸并不是壞事情，“正因為有瓶頸，我們才能打破瓶頸，創(chuàng)造價值”。他強調(diào)一種創(chuàng)新文化，鼓勵大家犯錯誤。“如果犯了錯誤以后沒有達到結(jié)果，這個賬我埋單，如果達到結(jié)果以后我給他獎勵。”他認為，“股東要有肚量，要有長期發(fā)展的思想，這樣企業(yè)才能持續(xù)成長。”

（摘自《中國青年報》）