企業管理“攻心計”

阮列敏

管理要以人為本，這已是管理學界的共識，而要真正做到管理以人為本，對人心理的深入研究是一個基本前提。近年來國內外許多權威學者提出了這樣一個科學預言：21世紀的管理將更加心理學化。一個卓有成效的現代企業管理者，必須重視心理科學的運用。企業管理者對組織中“人”的理解與把握程度將直接影響到管理效能。

優勢效應：不怕有短，只怕無長

每個人都既有優勢，又有劣勢。在優勢方面，人付出一定的努力就可以很成功；而在劣勢方面，無論付出多少努力，成績都會非常有限，甚至做得不好。這叫“優勢效應”。

經營管理人員可以分為三個層次：第一層是商人，只做生意；第二層是企業家，擁有一份實業；第三層是組織者，是運籌帷幄的人。組織者的首要才能是善于把每個人安排到合適的崗位上去。高明的企業家往往會給員工提供良好的工作環境，為他們作出“適材適所”的安排。

美國南北戰爭初期，林肯任用的將軍都是沒有重大缺點的人（這些人自然也沒有特別突出的優點，特別是在軍事上）。結果，從1861年到1864年整整3年的時間里，北方雖然擁有人力和物力方面的巨大優勢，但在戰場上卻沒有取得任何進展。后來林肯決定任用軍事天才格蘭特將軍為總司令，有人告訴林肯，格蘭特有貪杯的毛病。林肯回答道：“要是我能知道格蘭特將軍喝的是什么品牌的酒的話，我就會向其他各位將軍也各送上一桶。”

喝酒當然有害，但是在所有的聯邦政府將軍中，只有格蘭特被證明是有能力運籌帷幄、決勝千里之外的。當時最關鍵的任務是打仗，格蘭特的長處是運籌帷幄，短處是貪杯，兩點相權，長處可以充分發揮，短處也不至于有大害。事實也證明，任命格蘭特為聯邦軍總司令，成為了南北戰爭的轉折點。

互補效應：三個“圣人”沒水喝

在現實生活中人們會發現，彼此之間差異較大的人反而容易建立較為親密的關系。在需求、興趣、氣質、性格、能力、特長和思想觀念等方面存在差異的人，也可以在活動中產生相互吸引的關系，因為人有從對方那里獲得自己所缺乏的東西的需要，此即“互補效應”。

《西游記》中的取經團隊能夠取得成功的一個關鍵原因就在于，其團隊成員各具互補性——無論是性格上還是能力上，這也是觀音在組建團隊時必然考慮過的因素。假設團隊中每一個人都補齊了自身的“短板”，大家都是“高手”，加上個性不一樣，可以想象得出來，這樣一個“英雄”團隊，其績效將會怎樣。

有文學評論家指責觀音從如來處領到了3個箍兒，卻只把其中一個用于取經團隊的孫悟空，另外兩個被她“克扣”了，分別用于收服黑熊精和紅孩兒（當時如來指示3個箍兒都用于取經團隊）。其實，如果讓這兩個單兵能力與孫悟空不相上下的高手加入取經團隊，3個高手在一起，絕難成事。

唐僧團隊之所以能夠取得真經，首先是因為有唐僧這個德高望重、富有遠大理想且為了理想而執著奮斗的領導者，因此才能聚集孫、豬、沙3名團隊成員。

孫悟空能力超群，但也絕非“圣人”，不僅野性不改，還動輒恃才自傲，甚至曾經“離家出走”。按當下一些企業的用人理念，這類人的命運通常是“英雄無用武之地”——長期坐冷板凳，或者干脆被“掃地出門”。可是唐僧居然重用孫悟空，但同時也給其戴上緊腦箍——這就是揚其長，同時用制度約束來避其短。唐僧用人還有一招叫做智者在側，這個智者便是豬八戒。別看豬八戒整天大大咧咧，但在關鍵的時候敢于講真話，敢于批評他人，并在整個團隊中起到了協調者的作用。孫悟空在取經途中“離家出走”，最終能夠回來，不能不說是八戒這位智者的功勞。企業團隊中也需要這種角色，因為他們能顧全大局，理性思考，雖然其業績平平、能力也平平。

唐僧用沙悟凈，屬于勞者在下。沙悟凈任勞任怨，只知道不折不扣地執行任務。這樣的人，也是企業中不可或缺的一部分。

情理法兼顧：攻心為上

不同國家有不同的文化特色，中國人的管理一向都是情理法兼顧，尤其重視用情來講理，從而盡可能讓對方從內心接受自己。現代情緒心理學的研究表明，情緒、情感在人的心理活動中起著組織作用，在很多情況下，員工的行為是由感情支配的，而不是靠邏輯和因果必然性支配的。因此，感情領導應當是領導活動中的一項重要內容。如果你想讓員工聽你的，想改變對方的主意，喚起他按照你的思維辦事的情緒，那么你就需要多花點心思，以情感人，以理服人。可是在現實生活中，我們經常會遇到這樣的問題：花大價錢引進的人才跳槽了，辛辛苦苦培養出來的骨干離職了，委以重任的心腹叛變了，還帶走了許多客戶資源和商業秘密……

面對這些問題，企業管理者應該如何處理？

用公心面對私怨

并不是所有人都會喜歡你，但智慧的管理者不是把反對者“一棍子打死”，而是從客觀上對反對者進行分析：對方是善意的還是敵意的？是對事不對人，還是事事刁難？

很多人都有過這樣的經歷，別人的一句無心之言、玩笑之語，卻刺痛了自己。“說者無心，聽者有意”，這種現象在心理學上被稱為“瀑布心理效應”，即信息發出者的心理比較平靜，但傳出的信息被他人接收后卻引起了其心理的不平衡，從而導致其態度和行為發生變化。

因此，面對反對者，除了要注意遣詞造句，不將談話內涵外擴之外，更重要的是不能用“以己度人”的“投射心理”——我們往往習慣用自己的標準去衡量別人的行為，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上，認為對方肯定是針對自己的，肯定是對自己不滿。

一個好的、有智慧的管理者肯定是虛懷若谷的人，懂得真心幫助自己的員工，不計前嫌，處事公道。即使有時候反對者的意見并不是那么客觀，也要委婉地對其加以批評，學會運用“肥皂水效應”。

肥皂水效應

卡爾文·柯立芝于1923年成為美國總統。他有一位女秘書，人雖長得很漂亮，但工作時卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見女秘書走進辦公室，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中，簡直讓女秘書受寵若驚。柯立芝接著說：“但是你也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你自己一樣漂亮。”

果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯。一位朋友知道這件事后，便問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎么想出的？”柯立芝回答道：“這很簡單，你看見過理發師給人刮胡子嗎？他首先要在人臉上涂些肥皂水，為什么呢？就是為了刮起來使人不覺得痛。”

化沖突為良性競爭

員工之間一定會存在競爭。良性競爭能促進員工之間形成共同進步的氣氛，讓企業充滿生機和活力。但總會有員工把對別人的羨慕轉化成陰暗的嫉妒，他們的精力更多地會用在如何給別人使壞、如何污蔑他人上，從而導致公司內部出現惡性競爭，甚至出現沖突。

按照現代沖突觀，管理者不應不惜一切代價去壓制沖突，而應該允許適當的沖突存在，并設法以加強組織有效性且不產生更深敵意或破壞性行為的方式去解決和消除沖突。作為一名管理者，其診斷和管理沖突的技巧，是應該受到承認和獎賞的。在發生沖突時，理想的團隊會反思他們的經驗，來提高績效。激烈的爭論可以開啟一個公開對話的平臺，通過沖突，展現優勢，揭露弱點和缺陷，這也為改進不足提供了空間。

有時候管理者面對下屬的沖突也需要適當的“冷處理”。當下屬鬧得不可開交，將“官司”打到自己面前時，管理者貿然插手，有時非但解決不了矛盾，還會火上澆油，讓矛盾激化。有經驗的廚師在煎魚的時候，為了不把魚煎碎，在一面煎好之后，他們不會急于翻面，而是會關上火，冷卻幾分鐘，這樣再翻面，魚就不容易碎了。

東晉時，吏部尚書謝安機智、鎮定，善于駕馭復雜局面，很會處理問題。當朝大司馬恒溫手握重權，伺機奪取帝位。一次他生了病，病情不斷加重，但仍幻想著能得到加九錫的殊榮，便給朝廷上了一道奏章，并派人去催促孝武帝給他加九錫之禮。謝安被催得無奈，便讓吏部的袁宏起草詔書。袁宏文才很好，提筆一氣呵成。初稿送到謝安那里，謝安挑出了很多毛病，要求袁宏認真修改。改來改去，轉眼一個月過去了，詔書還沒有通過。袁宏覺得奇怪，便去請教王飚之。王飚之是個明白人，他對袁宏說：“以你這樣的文才，寫一道詔書，那是不費吹灰之力的，謝尚書要你一改再改，遲遲不頒發，那是因為他知道恒公的病情在一天天加重，估計時日不多了，是借此故意拖延時間。”袁宏這才恍然大悟。后來恒溫終究沒能挨到最后，這個野心家最終抱著畢生未盡的遺憾死去了。（摘自《北大商業評論》）