催催催，當個長臂催事“猿”

雄踞部門管理鏈之巔的主管，看蕓蕓下級奉命行事，這等風光不過是盒子的其中一面而已。且不說全新的任務項目，有時甚至連按部就班的流水作業，都可能會在催辦時遇到狀況種種。例如，下屬在你每次詢問時都作心領神會狀，而你卻在最后一次催辦時發現三軍已走，他卻糧草未齊；或者deadline將至，不期然地遭遇數名下屬以各種主觀或客觀的理由、可知或不可知的因素涌來跪求寬限幾天，管理鏈的彼端，頓時被這些平日馴服有加的下屬撩起幾處烈火，原本閑庭信步的主管頃刻升華成熱鍋上外焦內嫩的螞蟻；有些即便如期交付，成品卻完全背離原著，作為主管大人的你還不能揮淚怒斬，只好匆匆從壇上躍下，披星戴月咬牙吐血地重新作微雕式改造，辛勞程度早已等同重新創作。

為避免重蹈擦PP的過勞下場，主管必須琢磨如何做一名優秀的催事員。團隊之內，或管理鏈延綿千里，或管理面幅員遼闊，如何催出不走樣的大團圓結局，仍需練就管控基本功。其實催只是形式，關鍵要善用管理的長臂，適當推拉，更要下接地氣，選取關鍵處及時點撥，不僅要讓下屬準確接收指令綱要，更要激發下屬的合理創意，增強其投入感，讓每一次的催辦成為一次進階、加分與激勵。催的同時，適度收放，做得不足的部分及時收緊并監控，做得順暢者稍作放開。催辦時即便遇到一些偏離主軸但不失新意的想法，切勿拋進回收站，大可儲存于創意庫，留待他用。

治大國如烹小鮮，治理團隊亦然，催事員的功夫日臻成熟，只要催中的管控大法得宜，敞開長臂，終能攬得一桌珍饈百味。（文/余楓汀插圖/張澤滿）

deadline設定術

設定deadline切忌滿打滿算，可將deadline提前，留有回旋余地，也可將deadline分成幾段，每階段作檢查調整。分段催辦也有助于一鼓作氣，周期過長隨時會大事化小，作戰情緒變得虎頭蛇尾。

會議式催辦

提前發出的進度檢討的會議通知本身就是一次催辦，在會議中進而讓大家就進度進行匯報，即便不明說，先后立顯，這就實現了第二次的無聲催辦，再預告下次會議時間，不想顏面無光者自會迎頭趕上。

催辦爬行榜

項目進行時做好催辦記錄，項目完結后回放催辦記錄，全自動化無需催辦者與拉牛上樹不催不辦者形成兩極，這個催辦爬行榜也成了績效評議的堅實佐證，累積下來，升與降，去或留，榜上自有分曉。

立此存據

催辦可不限于口頭，可使用OA或電郵，一催一回都形成文字記錄，一方面可以留下管理痕跡，另一方面也可在催辦郵件中加上或強調一些重要意見，也能避免下屬的記憶遺漏或者理解偏差。

授意以下催下

若總是時時事事強硬催辦，一旦魔鬼主管的光輝形象刻在豐碑上，會讓自己親和力折損，此時便可發揮群防群治，授意關聯的下屬提醒后進者，減少一些上下“對決”，也許還能了解更多實時狀況。

小獎小懲聚合力

催辦之中對于好的做法不妨高調贊許，對于錯誤做法也要作口頭懲戒，其實這些小獎小懲不僅是為了保持隊形，還可以制造一些興奮點，否則沿著一條波瀾不興的平滑直線，極易造成一路瞌睡。

實時調緩急

身為主管，當然永遠不可能只為一件工作去催辦，當幾件急需完成的工作落在同一位下屬時，你還是要為其排排序，分出十萬火急和八萬火急，如果下屬在有限時間內力有不逮，也要及時調換人手。

協同式共進

當跨部門小組成員中有其他部門的下級成員，雖說小組內自成一體，但畢竟是臨時組織，催辦前最好先充分取得該部門主管的諒解與支持，既釋出尊重，也依循原有管理鏈的勢能，更利順滑推進。