宣戰與偷生

吳伯凡

跑調的“好聲音”

在第一財經電視臺《頭腦風暴》節目中討論國內手機業眼下非理性繁榮之話題時，本人說了一句“題外話”：“我們好像有一種很獨特的能力——在最短的時間將一件本來很美好的事迅速做到讓大家倒胃口，比如《中國好聲音》。”

“小臺格局一覽無余！”《中國好聲音》的中秋夜決賽尚未結束，一位曾在浙江衛視工作過的朋友在微博中這樣寫道。“神一樣的節目”與 “神經病一樣的節目”，分別是很多觀眾對《中國好聲音》的首場和決賽場的評價。

一個本來花大價錢購買版權、一炮打響的節目，怎么在第一季的末尾就散發出濃濃的“山寨味”？山寨本來是一個具有法律色彩的字眼——讓人首先想到剽竊、侵犯知識產權，但“山寨”更是一個產品品質概念——讓人瞬間聯想起粗糙化、劣質化。在《頭腦風暴》中，有人把本次眾多企業涌向手機制造業稱為“山寨手機的2.0版”，立刻引來了反彈的聲音。“當我們口口聲聲說國產手機如何山寨的時候，我們不要忘了三星就是一家靠山寨發展起來的企業，現在三星已經有挑戰蘋果的實力了。山寨真有那么可怕和不堪嗎？喬布斯當年不也山寨過施樂的技術嗎？也許山寨就是中國制造業升級的必由之路！”

這種觀點聽起來擲地有聲，實則是對三星和山寨的雙重誤解。三星的確在相當長的時間內靠模仿甚至抄襲發展，但三星的基因里有一種容易被忽略的反山寨因素。山寨的本質不是抄襲，而是粗糙的、投機性的、只重短期利益的抄襲。而三星在模仿、抄襲的同時，卻逐漸形成了一種投資未來、謀求長期競爭力的文化。李健熙的產品周期理論對三星的成長至關重要。他把產品分為四種：種子產品，苗圃產品，果木產品和枯木產品。一個企業要想持續成長，必須意識到眼下正賺錢的產品（果木產品）終究會過時，成為“枯木產品”，所以在生產果木產品的同時，必須摒棄將眼前利益最大化的經營理念，投入巨大的資源到“種子產品”和“苗圃產品”上。這就是一種典型的反山寨的文化基因。

反觀很多山寨手機廠商對于手機產業并沒有責任意識，進入這個行業只因為眼下它是一門可以迅速賺錢的“好生意”。只要秉承“好生意”（而不是持續地做好產品）的經營理念，粗糙、劣質就是必然結果。《中國好聲音》在如此短的時間內山寨化，正是因為做這個節目的人，從一開始就把它當作是“中國好生意”。

華為“被拒”的警示

近一年來，有關美國對中國企業打壓、阻擊的新聞不絕于耳。如中國概念股頻頻被做空，中國光伏產品遭受貿易制裁，三一重工在美建風力發電場被阻。最近的熱門新聞莫過于，美國眾議院情報委員會發布的針對中興和華為“可能對美國帶來安全威脅”的調查，這一事件不僅對這兩家公司，對中國的電信設備行業，甚至對中國企業的國際化進程，都具有標志性意義。

迄今為止，美國阻止中國企業的方法和借口經歷了一個“三級跳”的發展過程。中國企業國際化處于產品市場國際化的初級階段時，中國產品往往對美國本地產品形成明顯的價格優勢，于是“反傾銷”就成了遏制中國企業的主要手段。隨著中國企業的成長，產品中的技術附加值越來越大，“侵犯知識產權”就成為了新的借口。最典型一例就是2003年思科起訴華為侵犯其知識產權，雙方雖最終和解，但只是從熱戰轉向冷戰而已。

而現在，冷戰又已轉化成一種特殊的熱戰。

在這10多年間，思科與華為之間的競爭格局已經發生了巨大變化，甚至可以說發生了某種逆 轉。2000年思科銷售額180億美元，其CEO錢伯斯當時被媒體稱為“這個星球上最偉大的CEO”。但之后10年對思科來說是失去的10年，2010年，思科的銷售額是432億美元，比10年前只增長了一倍多，市值下降 至900多億美元，不到峰值的五分之一。而2000年的華為，銷售額僅220億元人民幣，海外銷售額僅1億多美元。今天的華為，售銷額高達2200億元人民幣 （300多億美元），是2000年的10倍，其中海外銷售額占六成以上。華為不僅銷售額與思科旗鼓相當，而且將觸角伸向了亞洲、歐洲、非洲、南美洲，而思科在這些區域的市場份額卻越來越萎縮，越來越向美國本土退縮。

時至今日，對華為和中興來說，北美已是它們在全球要征服的最后一個區域。一旦它們占領美國本土市場，也就意味著思科的最后防線被突破，銷售額、利潤勢必會大幅下降，本已不高的市值會驟然下跌。甚至有人預言，彼時，思科可能會面臨被華為收購的命運。

思科顯然已經意識到這種可能出現的前所未有的危機。阻止華為的進入，對它已成生死攸關的事情。由于思科已經無力通過正常的商業競爭阻擋華為和中興的進入，只能采取非常手段，即游說美國國會，以非商業的理由來阻擊華為和中興。此次美國國會發起的調查中，思科的身影時隱時現，關于這一點，便連美國本土的媒體，如《華盛頓郵報》也有所報道。

當傾銷和侵犯知識產權的打擊力已不夠強硬時，就只能以最強硬的理由——國家安全作為最后的防線。美國國會不可能也沒必要提出實質性證據，只要表達懷疑和猜測，就足以成為拒華為和中興于門外的理由。對于華為和中興來說，被拒的確是一種失敗，但從另一個角度看又是一種勝利，從傾銷、侵犯知識產權到危及國家安全，罪名的升級已表明中國企業的進步，它們已擁有讓美國巨頭恐懼的實力。從某種意義上說，華為應該感謝思科的窮追猛打。

在崛起過程中，我們不得不直面這種狀況：各行業國際巨頭必然不愿意看到中國對手崛起，被排擠、被打壓正在成為一種常態、氣候，中國企業只能在這種氣候下生存、進化。但大多數中國企業還想在“比較優勢”的小生態里偷生，回避國際化的主生態，卻未意識到偷生的空間將越來越小。

當然，對于華為、中興、三一重工這些已經進入主生態的中國企業來說，如何進化同樣是一個難題。它們不得不全面理解和把握來自新氣候的壓力。提高產品和服務的競爭力，只是進化的一部分。公司治理的透明化和公開化，與所在國家的政府、企業、媒體、公眾進行對話和溝通的能力，是中國優秀企業在國際化競爭的新環境、新氣候下進化的必修課。而這恰恰是華為目前最為缺乏的競爭力。

雷士鬧劇啟示錄

“吳長江、閻焱、朱海三人在雷士風波之后首次共同公開亮相。三人表示，之前的風波是因為對公司管理方式的意見不同，并無權力利益斗爭，如今已經達成和解。契約精神讓他們重新走到一起。鼓掌。”金蝶國際軟件創始人徐少春這樣評說持續數月的雷士紛爭，就差加一句“度盡劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”了。

這樣的結局并不讓人詫異。正如我們多次看到的，過度聲張、被媒體熱炒的仗往往以不了了之收場。最后的結果表面皆大歡喜實則溫溫吞吞，讓愛看熱鬧的人覺得意猶未盡。曾經勢同水火的雙方突然坐在一起，收斂起鋒芒，共話未來，好像壓根兒沒有誰是輸家，在握手言和時沒有哪一方感到尷尬。人們其實明白，和平是戰爭的最終目的，而和平總是包含著讓步，只不過有主動和被動之分、小和大之分。在雷士的“和平”里，顯然有贏家和輸家，只不過贏家給足了輸家面子。

以兇猛著稱的閻焱過于倚重自己所擅長的手段了——通過運作資本來運作人。這一次，他遇到的是一個習慣于給自己找不自在卻又總能絕處逢生的人。閻焱的手法之凌厲、心思之縝密自不待言，但面對在江湖中積累了豐富關系資本、練就了看似粗糙實則綿密的身手的吳長江，他顯出了稚嫩和乏力。在他眼里，企業常常是一張張報表，背后復雜的、活生生的人、事和關系常常被忽略。但最終，長期在虛擬經濟中打拼的閻焱領略到了吳長江這個被趕出門外但仍死守在門口的“野蠻人”的蠻力，他意識到，如果陷入與吳長江的持久戰，雷士這根已經拿到手的冰棍很快就會化掉，這場沒有贏家的戰爭必須終止。

一個企業的資本至少由三部分組成：金融資本、人力資本和社會（關系）資本。在資本市場上縱橫馳騁的資本家，一旦進入實體經濟馬上會感到后兩種資本難以運作，尤其是當他想掌控的企業是由一個不按常理出牌、動作野到匪夷所思的人（比如吳長江，比如宗慶后）一手做大的企業的時候。

戰爭的破壞性不言而喻。但戰爭能讓交戰雙方充分地感受到彼此的底牌，感受到在僵持中被遮蔽的種種情景，所以說戰爭是一種特殊的溝通。如果這種溝通的成本沒有大到無法承受，戰爭的后果不至于無法收拾，這種溝通還是值得的。結束戰爭所需要的勇氣和魄力，以及對結束戰爭的時間點的把握，有時比發動戰爭的勇氣、魄力和判斷力更重要。（插圖／農健）