海外并購的勞資沖突風險

黃清華

投資企業(yè)應按照當?shù)貏趧臃ê凸ǖ囊螅С殖闪⒐M織，為開展工會活動堤供便利，以利發(fā)揮工會在員工與企業(yè)之間的溝通、協(xié)調(diào)和緩沖功能；同時，充分發(fā)揮工會在組織安全生產(chǎn)方面的作用。這些問題處理得好，對于化解海外并購勞資風險十分有益

我國企業(yè)實施海外并購，可能對并購前和并購中的法律風險高度重視，而對并購后的法律風險則缺乏審慎、周密的考慮。勞資沖突正是這樣一種易被忽視的并購后的法律風險。許多國家，尤其是那些民主意識濃厚、法制健全的國家，勞動法對勞動者的保護全面而系統(tǒng)，工會和其他勞工組織非常強勢。這對于不擅長民主管理的中國企業(yè)來說，意味著存在必需慎審應對的法律風險因素。能去海外收購的中國企業(yè)，在資金上大多不是問題，但在處理勞工問題上，依然不夠老練，這也是海外收購最難解決的問題之一。

保障并購目標企業(yè)員工的正當權益

勞動法問題是中國企業(yè)海外并購后遭遇的典型法律風險。收購階段完成后，我國企業(yè)常常會根據(jù)業(yè)務需要對目標企業(yè)的員工進行調(diào)整或裁減。此時，應特別了解當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)對裁減人員的各種實質(zhì)性要求和程序性要求，以及對雇傭當?shù)厝藛T比例的要求等。如果中國企業(yè)無視當?shù)貏趧臃つ啃惺拢瑢δ繕似髽I(yè)人員調(diào)整、裁減，就有可能違法，輕則招致工會（美國稱Labor Union，英國稱Trade Union）抗議或當?shù)卣姓幜P，重則可能導致大面積罷工。

Faegre & Beson L.L.P.律師事務所的一項調(diào)查、分析顯示，企業(yè)并購案失敗的十大原因中，有八項直接或間接與勞工、人事或人力資源有關。事實上，企業(yè)并購因目標企業(yè)的經(jīng)營控制權易主，除可能對公司股東及債權人的利益造成影響外，公司員工對其原有法律地位可能的變化和勞動條件可能的變更，更成為一種普遍的擔憂。因此，如何處理好勞資關系，滿足目標公司員工的正當權益要求，確屬中國企業(yè)從“走出去”到真正“走進去”，這一漫長過程中必須認真研究的重要課題。

好的做法是，對于公司合并、營業(yè)受讓、概括承受、公司分割等企業(yè)并購行為，應在相關并購計劃或并購契約中明確員工權益的處理，主要包括員工信息取得權、工作年限的承認、同意留用員工的選擇權、未留用員工和不同意留用員工權益的保護等事項，核心雇員的留用問題，留用員工的待遇、報酬和勞動條件，以及退休準備金的運用、移轉、提留和撥付等，均應設有詳細的安排與約定。這是一種積極防御的風險應對措施。

實踐證明，在并購的計劃和協(xié)議階段，即對目標企業(yè)員工采取各種“親民” 措施，不僅可以化解我國國有企業(yè)在海外并購中可能遭遇的曲解，從而減少東道國政府對并購不必要的干預，而且有利于降低并購后的經(jīng)營風險，是防范勞工待遇、勞動保護和安全生產(chǎn)等勞資風險的良策。

為此，盡職調(diào)查階段，即應注意我國與東道國勞工政策與法規(guī)的差異，員工的組織結構、力量強弱和維權方式的差異，以及勞動法律的政治與文化背景的主要差別。這些因素對海外投資、并購真正實現(xiàn)“走進去”，構成實質(zhì)性的影響。

對于許多國家來說，無論是歐美等發(fā)達國家，還是非洲國家如南非，亞洲國家如菲律賓，拉丁美洲國家如秘魯，公平、人權與民主不僅是掛在嘴邊的口頭禪，而且是拽在手中的一張張選票。因此，并購后的勞動法問題，實在不應小覷。遵守東道國的勞動法律、法規(guī)，在勞資關系的建設中，依法與勞動者或工會簽訂勞動合同，按照當?shù)毓J的勞動待遇標準，依法支付工人的工資和各種報酬；依法為勞動者繳納疾病、死亡、退休方面的保險；在安全生產(chǎn)方面，做到合理謹慎，依法用工，對從事特定作業(yè)的工人采取必要的安全生產(chǎn)防護措施，防范安全生產(chǎn)事故；明確終止合同的費用、通知和協(xié)商的義務、養(yǎng)老金責任等,避免各種歧視，如性別歧視和種族歧視，尤其是應高度關注一些重要雇員的勞動條件和合同條款，對于作為客方的中國企業(yè)來說，確實不是小事。

重視工會組織的力量

在工會組織健全、依法獨立運作的國家，工會組織的主要職能是維護勞動者權利和安全生產(chǎn)監(jiān)管，因此，工會組織的態(tài)度亦經(jīng)常成為跨國并購成敗的關鍵因素。

在美國、歐洲、澳大利亞、墨西哥和南非等國，工會通過其領導成員，代表參加工會的成員與用人單位談判，討價還價，與雇主簽訂勞動合同（集體談判）。談判內(nèi)容可能包括工資、福利、工作規(guī)則、投訴程序，調(diào)整有關雇傭、解雇和晉升的規(guī)則，工作場所安全和政策等。工會領導人與用人單位談判達成的協(xié)議，對各級各類成員和雇主具有約束力，并在某些情況下對其他非會員工人同樣有效。

上述國家工會的力量十分強大，對并購后裁員和降薪措施的民主監(jiān)督十分嚴厲，處理不慎就會麻煩不斷，嚴重影響并購的預期效益。

研究顯示，美國企業(yè)所主導的跨國并購，通常會大量辭遣勞工，故歐盟的工會組織經(jīng)常反對來自于美國企業(yè)的跨國并購。事實上，的確曾有諸多跨國并購案受到歐盟工會組織的阻撓，例如，1999年11月Generale de banque 、CGER和ASLK等三家銀行的跨國并購案，2000年4月Deutsch Bank 和Dresdner Bank兩家銀行的跨國并購案，均受到當?shù)毓F體的強力反對。

這些案例提示，中國企業(yè)必須通過并購目標企業(yè)工會或當?shù)毓M織妥善處理目標企業(yè)員工的權益保障問題，避免員工經(jīng)由工會組織凝聚過強的反對聲浪，導致海外并購功虧一匱。

投資企業(yè)應按照當?shù)貏趧臃ê凸ǖ囊螅С殖闪⒐M織，為開展工會活動堤供便利，以利發(fā)揮工會在員工與企業(yè)之間的溝通、協(xié)調(diào)和緩沖功能；同時，充分發(fā)揮工會在組織安全生產(chǎn)方面的作用。這些問題處理得好，對于化解海外并購勞資風險十分有益。

（作者：廣東誠公律師事務所律師及合伙人）

鏈接

中國企業(yè)的經(jīng)驗和教訓

中國企業(yè)在做海外并購準備的時候，對國外勞資關系的了解往往并不充足。任何企業(yè)兼并、購并都涉及到利益的問題。經(jīng)驗表明，勞資是海外并購案最難談攏的地方，即使談攏了，并購后的日子也經(jīng)常會遭遇加薪加福利的要求，乃至爆發(fā)罷工等激烈沖突。因此，事先對國外勞資關系做充分了解，在協(xié)調(diào)企業(yè)相關利益的時候，充分重視工會是非常重要的。

中國企業(yè)海外收購折戟勞資糾紛的最好例子莫過于上汽收購韓國雙龍汽車了。2004年10月，上汽集團耗資5億美元收購韓國雙龍汽車48.92%股權。2006年7月，雙龍工人開始了第一輪罷工，直到上汽答應工會要求。49天的罷工讓雙龍的生產(chǎn)線一度陷入癱瘓，除了給雙龍帶來減產(chǎn)1.6萬輛汽車，損失3億美元以外，還讓上汽雙龍本來有可能實現(xiàn)盈利的2006年陷入虧損境地。

2009年4月，因為員工不滿雙龍所制定大裁員部分工人進行了“武裝”大罷工。2009年年底雙龍通過破產(chǎn)程序后，上汽一直在減持雙龍股份，上汽這幾年至少向雙龍投資了42億元人民幣，如今“血本無歸”。

上汽重組雙龍失敗的原因，追根究底在于上汽對企業(yè)收購整合的理解一直停留在買設備、買廠房、買技術的階段，而沒有充分意識到，真正決定重組成敗的是對被收購企業(yè)的企業(yè)文化，以及該國政治、法律、社會以及民族情緒的理解。