工程公司構建總承包項目部組織機構的演變方式

楊仁山 袁薦凱

摘 要:以中船第九設計研究院工程有限公司從設計院走向工程公司的發展過程為背景,本文介紹了在每個階段中公司項目部組織機構發生變化的具體內容,并分析了項目部組織機構進行調整后所產生的利與弊,可供大家參考和討論。

關鍵詞:設計院工程公司項目部組織機構

中圖分類號:TB21 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(b)-0040-02

中船第九設計研究院工程有限公司是從設計院發展到工程公司的。在這個發展過程中,項目部的組織機構經歷了數次大的變化,這些變化是隨著管理者對工程公司理解的逐步深入而發生的。

工程公司的項目部不能簡單的把設計院與施工部疊加,而是要通過恰當的組織機構把前期工作、設計工作、采購工作、施工工作、調試工作、后期工作六個階段有機的結合起來,才能產生1＋1＞2的作用,否則可能會產生抵消甚至消極作用。

1組織機構圖

九院公司剛開展總承包業務時的項目部組織機構圖。

構建上圖組織機構的背景是當時設計院剛走向工程公司,剛設立工程部。項目經理由院領導擔任,希望通過院領導所在崗位的權力和其個人的能力把設計和施工能夠結合起來。實踐證明這種組織機構在工程公司的起步階段是合適的。

這種組織機構有以下幾點弊病。

(1)院領導承擔項目經理混淆了項目經理項目管理的職責與院領導行政管理職責的界限,可能產生用行政管理方式來解決項目管理問題,還會產生因院領導忙于具體工程項目而妨礙了其行政本職工作的開展。(2)設計和施工分別歸屬于二個獨立的部門,責權利是分開的,實際上是二個項目部,結果必須由院領導依靠行政手段來捏合。(3)不利于職業項目經理的培養。

所以這種組織機構只能適用在工程公司的起步階段。

2組織機構圖

經過幾年的實踐,九院公司在外高橋臨港海工項目中構建了如下的組織機構。在這個項目中采購工作由業主承擔,九院公司負責配合。

這種組織機構比前述的組織機構進了一步,其最大優點是將設計作為項目部團隊中的一部分,進一步加強了設計與施工的溝通,將九院公司對外的二個合同(設計合同和總承包合同)合并為一個合同執行。控制部在這種組織機構構架中對項目的控制發揮了很大的作用,控制部由一名控制經理、二名控制工程師(分別負責設計的進度控制和施工的進度控制)、二名造價控制工程師組成。在項目建設過程中,許多造價和進度上的協調工作由控制部直接協調解決,必要時再通過項目經理解決,工作效率明顯提高。當然我們也經歷了項目開始時對控制部的地位和威信不熟悉的過程,但實踐證明做強控制部更利于總承包項目的順利進行。

3組織機構圖

《建設項目工程總承包管理規范》(GB/T50358-2005)中所要求的總承包項目組織機構圖。

設計是按照規范開展的,施工是按照規范進行的,工程總承包也應該按照規范來構建項目部的組織機構。上圖中控制部承擔四項職能:進度控制、費用估算、造價控制和材料控制。按照工程公司的三合一貫標要求,上述組織機構圖中應該在質量和安全后加上環境和職業健康要求。

4組織機構圖

九院公司在新承接項目中的組織機構,是在理解規范要求以及數年實踐基礎上提出的。

圖中的項目經理是指項目經理團隊,團隊人員包括:項目經理、項目副經理、項目經理助理等組成。

上圖中的組織機構可望達到以下的作用。

4.1 通過控制部加強設計與各部門的溝通,解決設計與各部門的關系是設計出身的工程公司經常遇到的問題,解決不好往往也是各部門之間產生扯皮的原因

(1)將設計作為項目團隊之一,與其他部門的關系更緊密。(2)扁平化管理,提高效率,不必事事都經過項目經理協調、解決。(3)控制部中設有對口設計的專職人員。(4)項目經理與設計人員可以直接交流。

4.2 控制部的作用

在組織機構圖中,控制部的地位相對高于其他部門。設置的理由是下屬的每個部門都有進度和造價職能,所以要有一個地位相對較高的部門來綜合協調前期、設計、采購、施工、調試各部門之間的進度與造價關系。

(1)與設計溝通,因設有對口設計的專職人員使其溝通更快捷有效。(2)進度控制:前期、設計、采購、施工、調試相互之間的進度控制由控制部綜合協調。(3)費用估算和費用控制:控制部負責前期、設計、采購、施工、調試的費用估算和費用控制工作。

4.3 QHSE是指項目部中為質量、安全、環境、職業健康而設置的崗位,不同于施工現場安全員崗位

一般大型項目由項目總工程師擔任,中型項目可設技術負責人,小型項目可由部門技術口負責人兼任。QHSE地位高于其他部門也是因為在前期、設計、施工、調試中都涉及QHSE職能,需要綜合平衡。

4.4 前期部的作用

前期部的工作包括有:項目選址意見書、建設工程用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、建設工程施工許可證等項目前期辦理工作,以及項目后期的竣工手續辦理、檔案歸檔備案等后續辦理工作。經過數年工程總承包的實踐,我們充分認識到搞好工程總承包的第一步是設立與合同要求相適合的項目部組織機構。以我們相對較熟悉的設計項目為例,如果構建的項目部組織機構缺少相應的工種,則交付的成果難以理想,總承包項目更如此。只有在構建適當的組織機構后,才能按組織機構進行下一步的工作分解,做到每項工作都有對應的人干,每個人都有對應的工作干。

參考文獻

[1] GB/T50358-2005,建設項目工程總承包管理規范[S].