蘇寧的變與不變

陳陽

毫無疑問，蘇寧在下很大的一盤棋。

萬億級企業，沃爾瑪+亞馬遜，線上3000億，線下3500億，這些“宏偉”甚至有些瘋狂的字眼，與蘇寧有關。沃爾瑪是線下標桿，亞馬遜是線上楷模，而現在蘇寧希望自己成為它們的綜合體，多元協同，虛實結合，在線上、線下都取得成功。

在線下，蘇寧調整了自己的開店策略，不斷調整、優化結構，開始實施大店策略。未來，蘇寧實體店主要有三種形態，分別是超級店、樂購仕店和旗艦店。其中，超級店是全業態的經營模式，主要選址直轄市、省會城市和副省級城市，未來3年在全國開400家店；樂購仕店是百貨業態的經營模式，主要選址直轄市、特大型省會級和副省級城市，未來5年將增至150家店；旗艦店則主營電器，覆蓋各級城市市場。未來，蘇寧還將強化店面自主營銷能力，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，強化零售商的角色定位，提高終端運營效率。

而在線上，蘇寧易購自2010年年初正式上線以來，一直保持著高速發展態勢。蘇寧易購2010年實現銷售額20億元，2011年實現銷售額59億元，而今年上半年便實現銷售額52.8億元，如果加上充值、旅游、彩票等虛擬產品銷售，則今年上半年銷售總額接近去年的59億元。自營，開放平臺，收購，多種方式讓蘇寧易購迅速上位。

蘇寧人通過線上、線下協同與融合，正在定義零售的邊界。到2020年，人們將看到一個巨無霸的蘇寧：它的銷售額將過萬億，產品涵蓋家電、3C數碼、圖書音像、日用百貨、酒店預訂、在線機票銷售、金融產品等幾乎生活領域的所有方面。

左手鼠標，右手水泥

要實現萬億目標，蘇寧有哪些可選擇的路徑？蘇寧可以倚重的有哪些呢？后發的蘇寧易購如何做到先至？

柯達因為擔心數碼業務搶食自己傳統的膠卷生意而致使左右手互博，因此戰略選擇一直搖擺不定，最終導致它一落千丈。而面對線下、線上生意的矛盾，蘇寧如何解決？蘇寧會成為另外一個柯達嗎？這是市場的一種擔憂。

從上半年的數據看，這種擔憂看似成立。蘇寧電器財報顯示，在上半年，新開連鎖店79家，而置換和關閉的連鎖店達到74家，蘇寧7年來第一次減少線下門店數量；同時上半年凈利同比下滑29.11%，僅錄得17.54億元，而股價與今年年初相比縮水了近一半。

在蘇寧副董事長孫為民看來，蘇寧易購仍處在投入期，難免會影響報表的短期表現，但這一投入將給蘇寧帶來更大的發展。電商的本質依然是零售，而零售比拼的是運營效率，而對后臺的巨額投入大大降低了蘇寧易購的運營成本。據蘇寧內部人士透露，蘇寧易購的運營成本不到8%，為行業最低。更重要的是，迅速成長的蘇寧易購并沒有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地，反而推動蘇寧構建起一個多元協同、虛實結合的大零售格局。

與大多數電商的輕資產模式相比，蘇寧易購選擇了一條原有能力的遷躍和拓展之路。電商特有的互聯網基因，傳統的零售企業可以通過后天迅速彌補，而傳統零售企業多年積累的平臺能力則是電商無法在短時間內補齊的，這是傳統零售企業獨有的優勢。蘇寧強大的平臺能力，使它在激烈的電商競爭中獨占鰲頭，成為電商的新標桿。

如何把后臺的支撐能力進一步變強，如何將線下“水泥人”和線上“鼠標人”的基因結合起來是蘇寧現在思考的主要問題。蘇寧易購要在2020年達到3000億銷售規模的既定目標，人才、管理、信息化能力缺一不可。“雖然現在蘇寧的物流體系在國內同行中是相對完善的，但是當要對接蘇寧易購時，依然感到有些力不從心。”孫為民表示，未來蘇寧將繼續增加物流基地數量，到2015年，蘇寧將在全國完成60個物流基地的布局，實現物流作業信息化、機械化，并在全國完成12個自動揀選中心建設，滿足其品類拓展的需要。屆時，蘇寧物流配送效率將大大提高。

在協同、融合的思路下，蘇寧原有的門店有了新的價值，它不僅提供跨渠道的交叉推廣，而且解決了網購信任度的難題，更有體驗和售后服務的獨特價值。“未來，400家超級店和150個Laox店將共享、推送線上產品。”蘇寧電器總裁金明說。這無異于為線上產品開辟了一條重要的線下零售渠道，對于任何供應商和品牌商來說，這都是無法抗拒的誘惑。

蘇寧的變與不變

發展至今，蘇寧在人們心目中一直是變革者的形象。一個毫無背景的民營企業，一步步發展成為中國零售行業的王者，蘇寧所依賴的無非是不斷創新的勇氣和能力。從批發到零售到連鎖到如今的電商，從空調到家電再到去電器化而涉足百貨，蘇寧一直都在創新探索。如今已進入第22個年頭的蘇寧，面對洶涌的電商大潮，又一次進入“革命”的狀態。

早在1998年，蘇寧董事長張近東和孫為民一起到北京中關村考察，就探討過電子商務。只是，在后來為期10天、被蘇寧人稱之為“遵義會議”的大討論后，張近東一錘定音，將彼時的蘇寧推向全國性的大連鎖時代。

蘇寧只是在“等待最佳時機”。2009年，蘇寧終于在與國美多年的征戰中勝出，氣勢如虹。攜品牌、資本、人力、物流、信息化等優勢，蘇寧易購浮出水面。在張近東看來，蘇寧拿下電商市場只是時間問題。浸淫流通領域多年的張近東對電商的發展趨勢做出了判斷，雖然電商市場變化太快，但蘇寧沒有錯過末班車。面對激烈的競爭，蘇寧沒有自亂陣腳，而是按照既定的戰略規劃，一步一步往前推進。

“蘇寧有自己的發展規劃和節奏，目標很清晰，不會主動挑事。”在跟蹤研究蘇寧多年的南京大學成志明教授看來，今年蘇寧與京東的“8·15”是一場遭遇戰，而不是陣地戰，“一個近2000億，一個200來億，完全不是一個體量。過早地開打價格戰，讓蘇寧失去了休整的機會”。而在蘇寧內部的會議上，張近東也對蘇寧易購執行副總裁李斌高調應對京東價格戰的行為提出了批評。

“以變應變，以不變應變，以變應不變”，這是張近東的名言，也是蘇寧始終堅持的。很多人認為，蘇寧可能面臨左右手互博的尷尬境地，因為線下、線上融合是一個巨大的難題。對此，張近東異常淡定。他認為，蘇寧要建立的是一個零售王國，是“沃爾瑪+亞馬遜”，是一個萬億級別的企業，那么線上、線下本就應該是融合無界的。

剩下的只是實現路徑問題。而從千億邁向萬億目標，孫為民認為“如何保持蘇寧的創新能力是一個重大的課題”。孫為民指出，未來5到10年，蘇寧不可能簡單重復自己，而是要進行大量創新，例如服務創新、渠道創新、品類創新、店面業態創新等等。

盡管蘇寧不斷創新，但在很多方面，蘇寧仍然堅持不變。比如，張近東依然強調“打地基”，提升物流、信息化的后臺能力；“蘇寧唯一的產品是服務”的理念從未發生變化；蘇寧依然堅持“強不凌弱、弱不畏強”的競合理念。

如何實現線上、線下融合，如何實現多元協同，在后臺的支撐下其零售邊界擴展到什么地方，蘇寧的一舉一動影響著中國零售業的走向。人們期待著中國萬億級零售企業誕生，更希望知道蘇寧將把中國零售業帶往何處。在很多人的心目中，蘇寧代表了零售業的現在與未來。